家居O2O：兩“O”利益沖突

2013年雙十一購物狂歡節(jié)，天貓試圖借線下商場強行打通O2O線下體驗的通路，結果遭遇線下商場的聯(lián)合抵制。我們知道，由于家居商品需要售前測量實物體驗以及售后配送安裝服務等特點，家居電商發(fā)展必須依賴O2O的模式才能走得順暢。因此，有人設想如何通過協(xié)調，能夠將如天貓京東等線上電商平臺與線下傳統(tǒng)商場對接，從而實現(xiàn)家居電商的O2O.

這條家居電商O2O的路能夠走得通嗎？如果走不通，為什么？什么決定了家居電商O2O模式？未來家居電商O2O模式會有哪些變化？

為什么強強聯(lián)合的O2O模式行不通？

所謂強強聯(lián)合，就是線上商城與線下品牌傳統(tǒng)渠道聯(lián)合組成O2O業(yè)務流程。比如說天貓與銀泰百貨。在家居行業(yè)，比如說天貓與紅星或居然。很多人認為這種聯(lián)合是未來發(fā)展的趨勢，而目前的障礙，在于線下傳統(tǒng)渠道的思維不夠開放，加之利益分配機制未能建立起來。

我一直是這種強強聯(lián)合模式的反對者，并且認為這種強強聯(lián)合的O2O模式基本上是行不通的，特別是在家居行業(yè)。

首先這是關系到主權問題：我的商場我做主，不能讓電商壞了商場的規(guī)矩。這是2013年雙十一節(jié)前線下商場聯(lián)合抵制天貓O2O行動的主題。

其次關系到業(yè)務成本結構。這是我在談及線上線下區(qū)別時喜歡用的一個概念，雖然不一定十分科學，但能夠比較好地說明問題。強強聯(lián)合O2O模式不可能的另一個主要原因，是線上線下具有不同的業(yè)務成本結構。兩個具有不同業(yè)務成本結構的主體是很難相互融合的，更不用說電商的本質就是改變傳統(tǒng)家居渠道不合理的業(yè)務成本結構。

回過去看看雙十一家居行業(yè)線上線下的博弈。按理說，天貓將線下商場當做體驗店，必須是將線上的流量引導到商場去，這對線下商場來說應該是求之不得的事，為什么要奮力抵抗呢？

原因就是這個業(yè)務成本結構的問題。線下傳統(tǒng)商場渠道成本高，利潤結構不合理，所以價格居高不下。面對業(yè)務成本結構更加合理的線上電商的侵襲，傳統(tǒng)商場只能拒絕任何形式的交流，將本該熱烈歡迎的顧客拒之門外。

線上電商的業(yè)務成本結構是對線下商場業(yè)務成本結構的沖擊，“壞了商場的規(guī)矩”.所以不可能相互融合。

O2O模式的內在機制

O2O模式是一種業(yè)務流程。要使得一個業(yè)務流程暢通，可能需要在以下幾個方面取得一致：

1）合作意愿。合作意愿是建立在發(fā)展需要的基礎上。特別是對線下商場來說，由于原來獨立為王的地位，所以不到迫不得已，很難愿意與線上合作共同O2O.這也是這次雙十一線下商場聯(lián)合抵制天貓O2O的根本原因；

2）顧客定位。線上商城與對接的線下商場必須擁有相同的顧客群體；

3）業(yè)務流程。往往我們統(tǒng)稱O2O模式，實際上在實踐中有各種不同業(yè)務流程的O2O模式存在。那么，不管是線上還是線下，都必須是同個業(yè)務流程的組成部分。絕不是只要一個線上一個線下，結合在一起就可能是O2O;

4）成本結構。不同成本結構決定了商品價格的不同。顯然，一個O2O模式應該只有一個價格體系；

5）利潤分配。要O2O暢通，各方的利益都要照顧到，利益分配必須合理。

我這里初步提出了一個O2O模式能夠順利運營的幾個條件。很顯然，前面談到的線上線下強強聯(lián)合的設想基本上不滿足以上的條件，所以不太會成為可能。

這幾個條件，為我們分析家居行業(yè)O2O模式提供了基本的思維結構。

家居電商O2O模式

目前我所能看到的家居電商O2O模式可能有以下四種：

一是天貓與日日順合作的“線上銷售+線下物流配送安裝服務”模式。這是線上線下業(yè)務模式互補，所以除了在利潤分配上要求合理外，其他條件都不成問題。這是淘寶天貓試圖打通其O2O模式的一種嘗試，意在直接繞過線下體驗環(huán)節(jié)。最近阿里與海爾日日順物流的戰(zhàn)略合作，就是實現(xiàn)這一模式的具體表現(xiàn)。

這一模式的優(yōu)點是簡單通暢，缺點是因為缺少體驗環(huán)節(jié)而限制銷售。但是隨著電商的發(fā)展，不需要體驗的商品會越來越多，不在乎體驗的顧客也會越來越多，所以還是有很大的發(fā)展空間。

需要關注的是京東如何實現(xiàn)這種模式。

二是齊家網的商場加盟網絡團購模式。2013年開始，齊家網開始部署傳統(tǒng)商場加盟其網絡團購O2O模式的新戰(zhàn)略，2014年的目標是達到50家。

這種模式是線下商場向網絡團購業(yè)務模式靠攏，實現(xiàn)“線上召集，線下商場體驗銷售服務”的網絡團購。一旦此模式成熟，我們將會看到齊家網通過該模式的發(fā)展迅速形成規(guī)模。

從前面談到的幾點條件來看，這一模式仍然需要注意幾點：1）線上電商平臺要緊密圍繞齊家網的網絡團購業(yè)務模式設計，京東天貓式的商城顯然不適合齊家網模式；2）線下加盟商場的功能也要做相應的改變；3）原來齊家網的網絡團購業(yè)務可能也需要根據新的加盟商場的環(huán)境進行適當的調整。

三是美樂樂獨立發(fā)展的O2O模式。美樂樂完全是按照自己的業(yè)務需要發(fā)展線下體驗店系統(tǒng)，目前體驗店數已達269個。

美樂樂的O2O模式比較完整地展示了電商時代家居銷售的業(yè)務模式。就在寫此文時，美樂樂又有新的戰(zhàn)略部署，計劃在2014年開辟50 – 100個5000 – 10000平米的小型體驗商場，這是美樂樂從家具品牌向渠道品牌進化的一個重要戰(zhàn)略部署。

四是居然在線的傳統(tǒng)商場電商化模式。品牌傳統(tǒng)家居商場因為前面所談的幾個條件都不可能滿足，所以不可能與線上合作而成為線上的附屬。所以唯一的道路就是自建O2O模式，即我一直倡導的商場電商化模式。

遺憾的是，至今為止，除了居然在線外，其他家居商場的電商發(fā)展都是模仿京東天貓建立獨立的線上商城，這是為什么這些電商項目都失敗或遭受嚴重挫折的根本原因。

傳統(tǒng)商場電商化模式中，線上商城應該緊密圍繞線下商場的功能發(fā)揮展開，同時線下商場也要進行相應的進化以能夠與線上商城向呼應。商場電商化，也是商場運營體系的線上線下一體化。

家居電商發(fā)展才剛剛開始，未來發(fā)展中或許有更多其他O2O模式出現(xiàn)。

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