制造業(yè)“死”得了嗎？丨億邦年度文章

一個(gè)多月前，冰箱冰柜意外脫銷時(shí)，中國(guó)人多少還有些驚訝，也有些戲謔。這似乎與即時(shí)、新鮮和方便的時(shí)代精神背道而馳，或許只是階段性的“恐慌”。

不過(guò)，只要讓人們看看它背后發(fā)生的故事，相信大多數(shù)人很快就會(huì)改變自己的想法。冰箱冰柜的背后是庫(kù)存，也是供應(yīng)鏈，正發(fā)生著根本性的變化。

過(guò)去兩年多，從紡織材料、汽車零件和芯片，一直到玩具、成衣和3C成品，幾乎每個(gè)環(huán)節(jié)都在增加庫(kù)存，以備不時(shí)之需。而冰箱冰柜，只是這波巨大浪潮里的一朵小浪花。不過(guò)，它表明，供應(yīng)鏈調(diào)整的效應(yīng)已傳導(dǎo)至家庭和消費(fèi)者。

供應(yīng)鏈由大大小小和零零散散的企業(yè)組成，它就像齒輪一樣，嚴(yán)絲合縫咬合起來(lái)，整個(gè)鏈條才會(huì)運(yùn)行順暢。它的日夜運(yùn)轉(zhuǎn)，不僅維系著普通人的光榮與夢(mèng)想，也蘊(yùn)藏著無(wú)數(shù)中國(guó)制造崛起的奧秘。

現(xiàn)在，疫情封鎖、海運(yùn)阻塞、大國(guó)競(jìng)爭(zhēng)和地緣沖突……一把一把的沙石正撒進(jìn)齒輪。如果你正在從事消費(fèi)、電商、零售以及外貿(mào)相關(guān)的領(lǐng)域，這或許是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。

01

零庫(kù)存和高周轉(zhuǎn)為什么不靈了？

如果說(shuō)，過(guò)去兩年的動(dòng)蕩教會(huì)了我們什么，最重要的一條是永遠(yuǎn)要對(duì)意外做好準(zhǔn)備。

為應(yīng)對(duì)疫情導(dǎo)致的供應(yīng)鏈停擺和不確定性，許多環(huán)節(jié)及企業(yè)正在放棄豐田模式倡導(dǎo)的零庫(kù)存和高周轉(zhuǎn)。這種模式不允許供應(yīng)鏈當(dāng)中出現(xiàn)浪費(fèi)和冗余，恨不得產(chǎn)品賣出去再去組織生產(chǎn)，當(dāng)然也就不允許把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)放在倉(cāng)庫(kù)里。

按照豐田模式，庫(kù)存被看成了沙子，“防止沙子進(jìn)入齒輪”。它讓及時(shí)生產(chǎn)（Just in time）和精益生產(chǎn)（Lean）成為制造業(yè)福音，節(jié)省下來(lái)的成本讓人興奮。一項(xiàng)研究表明，1981-2000年，美國(guó)總庫(kù)存平均每年下降2%，在制品平均每年下降約6%。

盡管有這樣那樣的好處，豐田模式還是有一個(gè)致命的缺點(diǎn)。因?yàn)樽非罅銕?kù)存，一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)或者供應(yīng)鏈上出現(xiàn)任何小問(wèn)題，整個(gè)鏈條就有可能停擺或者斷裂，更有甚者會(huì)把企業(yè)帶到危險(xiǎn)的極端。

2020年疫情暴發(fā)以來(lái)，許多此前倡導(dǎo)零庫(kù)存和高周轉(zhuǎn)的企業(yè)，都面臨無(wú)貨可賣的現(xiàn)狀，從而引導(dǎo)不少企業(yè)重新思考豐田模式，轉(zhuǎn)而增加庫(kù)存，挺過(guò)供應(yīng)鏈的混亂時(shí)刻。幾乎所有短缺的產(chǎn)品，都在隨后轉(zhuǎn)向增加庫(kù)存。

歐洲和美國(guó)是全球最重要的兩大消費(fèi)市場(chǎng)，最近兩年均處于高庫(kù)存狀態(tài)。2021年7月，美國(guó)倉(cāng)庫(kù)的空置率為4.8%，靠近港口地區(qū)的空置率急劇下降，達(dá)到1.7%。去年，英國(guó)倉(cāng)庫(kù)的空置率創(chuàng)下歷史新低，平均接近2%左右。

今年以來(lái)，歐洲和美國(guó)放松疫情防控，但庫(kù)存并沒有下降跡象。2022年2月，美國(guó)零售庫(kù)存商品價(jià)值達(dá)到6864億美元，仍高于疫情前的水平。今年第一季度，由于家電和家具等大件的庫(kù)存增加，塔吉特（Target）和沃爾瑪?shù)让绹?guó)零售企業(yè)的庫(kù)存同比增長(zhǎng)超30%。

中國(guó)的情況略有不同，不同行業(yè)差異較大，一些產(chǎn)業(yè)鏈比較復(fù)雜的行業(yè)，庫(kù)存也在急劇上漲，比如汽車行業(yè)。為了應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈安全，一家以庫(kù)存管理著稱的中國(guó)汽車企業(yè)，不得不增加70多億的存貨，主要為原材料、庫(kù)存商品和在產(chǎn)品。

一種較為樂(lè)觀的聲音認(rèn)為，今天的供應(yīng)鏈模式和系統(tǒng)經(jīng)過(guò)多年調(diào)整和探索，大致上反映了成本和效率之間的微妙平衡，不會(huì)輕易改變。隨著疫情褪去，海運(yùn)阻塞解除，供應(yīng)鏈還是要回到豐田模式。

20世紀(jì)八九十年代，豐田模式迅速向外擴(kuò)散，正好趕上全球化的黃金時(shí)期。隨著冷戰(zhàn)結(jié)束，鐵幕落下，貿(mào)易自由化加速，跨國(guó)公司迅速發(fā)展，更便宜的集裝箱運(yùn)輸、更低的通信成本和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展重塑了冷戰(zhàn)后的新世界。

豐田模式賴以生存的根基，與其說(shuō)是全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，不如說(shuō)是由資金、信息、人員、商品共同構(gòu)建的一個(gè)信任和價(jià)值共同體。這套體系驅(qū)動(dòng)著很多東西，其中就包括全球供應(yīng)鏈。比如，甲公司在A國(guó)生產(chǎn)化學(xué)品，送到B國(guó)做成紡織材料，在C國(guó)印染加工，然后銷售到D國(guó)，高效運(yùn)作背后既有互利和信任，也有對(duì)冷戰(zhàn)后全球化的憧憬。

從1989年柏林墻倒塌，一直到2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，國(guó)際資本流動(dòng)占GDP的比例，從5%上升到21%；國(guó)際貿(mào)易占GDP的比例，由39%上升到59%。另外，二十年間，生活在出生國(guó)的人口增長(zhǎng)超過(guò)25%。

2008年成了分水嶺。在這之后，三項(xiàng)數(shù)據(jù)一路下滑，保守主義和反全球化勢(shì)力開始抬頭。在保守主義看來(lái)，全球化已經(jīng)變成一種獨(dú)享型增長(zhǎng)分配，以資本為代表的既得利益者獲得更多利益，而利益損失者流失更多利益。

2020年暴發(fā)的疫情，或許只是供應(yīng)鏈大調(diào)整的一個(gè)導(dǎo)火線。疫情的確造成了物理上的中斷與阻隔，但更深層次的信任、價(jià)值和規(guī)則的沖突，卻有著更持續(xù)深遠(yuǎn)的影響。而后者，正是曾經(jīng)支撐豐田模式的精髓，今天這套東西被顛覆了。

20世紀(jì)80年代逐漸成型的全球貿(mào)易與供應(yīng)鏈體系，可以說(shuō)是二次世界大戰(zhàn)以后，國(guó)際合作絕無(wú)僅有的范例。許多人對(duì)它在當(dāng)下的命運(yùn)與波折大感吃驚或憤怒，其實(shí)大可不必。全球化既非理所當(dāng)然，也非第一次回潮。

十九世紀(jì)，汽船、鐵路和電報(bào)改變了跨國(guó)的通信和運(yùn)輸，世界經(jīng)歷第一輪全球化。1913年，沙俄是全球小麥出口的巨頭。不過(guò)很快，第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，一切戛然而止。20世紀(jì)90年代，經(jīng)過(guò)整整三代人的努力，一些前蘇聯(lián)共和國(guó)才重回小麥出口巨頭的地位。

經(jīng)濟(jì)力量驅(qū)動(dòng)的全球化，它是如此短暫，又如此弱小。眼下，疫情封鎖、海運(yùn)阻塞、大國(guó)競(jìng)爭(zhēng)和地緣沖突……一把一把的沙石正撒進(jìn)齒輪，導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷或者停擺，如今它正在從及時(shí)供應(yīng)（Just in time）轉(zhuǎn)向以防萬(wàn)一（Just in case）。

顯然，安全庫(kù)存現(xiàn)在不是沙子，而是供應(yīng)鏈上的潤(rùn)滑劑。另一方面，越來(lái)越多的企業(yè)正在嘗試讓供應(yīng)鏈減少依賴，來(lái)源多元化，且縮短供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，降低風(fēng)險(xiǎn)。

02

安全庫(kù)存、多元化和產(chǎn)業(yè)鏈重組

事實(shí)上，當(dāng)大多數(shù)企業(yè)還在埋頭學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的時(shí)候，它的始作俑者豐田汽車，卻悄悄有了新動(dòng)作。

2011年3月11日，日本東海發(fā)生9級(jí)大地震，并引發(fā)震驚世界的海嘯。當(dāng)時(shí)，豐田汽車的供應(yīng)鏈遭受重創(chuàng)，6個(gè)月后才逐漸恢復(fù)正常。

此后，豐田汽車提出BCP計(jì)劃（Business Continuity Planning，業(yè)務(wù)持續(xù)計(jì)劃），列出500個(gè)需要安全供應(yīng)的優(yōu)先清單，其中包括芯片等，供應(yīng)商要儲(chǔ)備夠2-6個(gè)月的庫(kù)存。盡管增加替代供應(yīng)和安全庫(kù)存會(huì)增加成本，但為了讓供應(yīng)鏈更安全且有彈性，豐田還是這樣做了。

如果簡(jiǎn)單做一個(gè)評(píng)估，今天全球供應(yīng)鏈面臨的困境，可能比地震、海嘯等自然災(zāi)害的影響更大，也更持久。通常來(lái)說(shuō)，一次地震的影響，很快會(huì)在接下來(lái)的時(shí)間里得到釋放。而目前供應(yīng)鏈所面對(duì)的，都是一連串的挑戰(zhàn)。

在這種情況下，最可行的方案，可能就是評(píng)估安全庫(kù)存，并建立穩(wěn)定的儲(chǔ)備。在汽車和手機(jī)領(lǐng)域，芯片等關(guān)鍵零部件的庫(kù)存儲(chǔ)備問(wèn)題，其實(shí)一直是隱而不宣的共識(shí)。不久前，小鵬汽車創(chuàng)始人何小鵬甚至公開稱，芯片短缺導(dǎo)致的供應(yīng)鏈無(wú)法動(dòng)態(tài)恢復(fù)，5月全國(guó)整車廠或?qū)⑼．a(chǎn)。

然而，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更高的庫(kù)存，就意味著更高的成本。一個(gè)可行的策略是，增加一些關(guān)鍵的、供應(yīng)集中的和對(duì)成品至關(guān)重要原材料零件的庫(kù)存。建立安全庫(kù)存，對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)挑戰(zhàn)更大，但卻是動(dòng)蕩時(shí)期活下來(lái)的關(guān)鍵。

另一個(gè)解決辦法是尋找多元化的供應(yīng)，或者是新的供應(yīng)商，或者是新的材料產(chǎn)地，或者是在區(qū)域建倉(cāng)庫(kù)。比如TCL電子，就在墨西哥、巴西、越南、波蘭、印度等國(guó)家建有工廠，事先在海外布局產(chǎn)能，供應(yīng)面向近岸市場(chǎng)的產(chǎn)品。

擺脫對(duì)單一供應(yīng)的依賴，這幾乎是任何一家企業(yè)都必須要思考的。但這一點(diǎn)說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)卻并不輕松。供應(yīng)鏈集中的主要原因，要么是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，要么是供應(yīng)商擁有獨(dú)特的技術(shù)、原料和專利，要么是供應(yīng)商的區(qū)位優(yōu)勢(shì)等。

現(xiàn)實(shí)中最為常見的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致的供應(yīng)鏈集中。在過(guò)去，以產(chǎn)業(yè)集聚形式集中企業(yè)的生產(chǎn)制造中心，在許多行業(yè)都相當(dāng)流行，比如服飾、電器、玩具等。

2021年，億邦動(dòng)力調(diào)查走訪了中國(guó)二十多個(gè)產(chǎn)業(yè)集群，發(fā)現(xiàn)中國(guó)絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)集群的規(guī)模都很大，動(dòng)輒一個(gè)產(chǎn)業(yè)帶供應(yīng)全國(guó)全世界。在這些產(chǎn)業(yè)帶，隨著產(chǎn)業(yè)不斷集中，分工和交易導(dǎo)致成本大幅下降，產(chǎn)品質(zhì)量和交付效率也更高。

一家企業(yè)如果選擇單一產(chǎn)地的貨源，一旦遇到疫情等，就會(huì)極大影響正常運(yùn)營(yíng)。但如果尋找其他的替代供應(yīng)，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)成本更高，產(chǎn)品品質(zhì)和交付效率也更低。通常，企業(yè)不愿從成本較高的地方采購(gòu)。

不過(guò)現(xiàn)在，正在發(fā)生一些積極的變化。中國(guó)東部沿海地區(qū)向中西部和東南亞的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，有望顛覆這種通過(guò)高度集中尋找規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移以后，繼續(xù)留在東部沿海地區(qū)的工廠，會(huì)采用自動(dòng)化和數(shù)字化技術(shù)改造；而中西部的產(chǎn)業(yè)集聚，以更小的公司和更分散的布局，抵抗供應(yīng)鏈調(diào)整的風(fēng)險(xiǎn)。

今年，產(chǎn)業(yè)鏈向東南亞轉(zhuǎn)移的話題，不時(shí)會(huì)沖上熱門話題。去年，我們?cè)谌輹x江調(diào)研，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)夭簧傩瑥S轉(zhuǎn)移到東南亞國(guó)家；轉(zhuǎn)移過(guò)去以后，大多數(shù)中高層干部出自中國(guó)大陸、臺(tái)灣和香港，只有很少一部分從當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)。

這種情況像極了20世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)制造業(yè)從亞洲四小龍向中國(guó)東部沿海轉(zhuǎn)移，許多臺(tái)資港資商人來(lái)大陸辦廠。即便轉(zhuǎn)移以后，雙方還是有著很強(qiáng)的聯(lián)系，中國(guó)有望向微笑曲線兩端躍升。

如果說(shuō)，過(guò)去幾十年的供應(yīng)鏈一直在追求成本和高效，那么今天直面沖擊的供應(yīng)鏈，可能會(huì)兼顧成本、效率、安全與彈性。對(duì)安全與彈性的偏好，可能會(huì)重塑全球供應(yīng)鏈。

當(dāng)前全球供應(yīng)鏈的調(diào)整，既有政治因素，也有經(jīng)濟(jì)因素，更有安全因素的考量。地緣沖突會(huì)導(dǎo)致原有供應(yīng)鏈的成本和風(fēng)險(xiǎn)大幅增加，技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)和法律的差異可能會(huì)增加全球供應(yīng)鏈在不同國(guó)家和地區(qū)的運(yùn)作成本。

這些要素加起來(lái)，可能會(huì)改變產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)絡(luò)。目前，討論比較多的是近岸或者本土化的供應(yīng)鏈，盡量縮短供應(yīng)鏈路，無(wú)論是地理邊界，還是基于文化和意識(shí)形態(tài)的邊界。一種較為普遍的看法是，未來(lái)有可能會(huì)出現(xiàn)一批近岸和本土化的供應(yīng)鏈中心或者產(chǎn)業(yè)集聚。

03

打通數(shù)字供應(yīng)鏈不是為了割韭菜

20世紀(jì)90年代，隨著全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，歐洲和北美的許多制造業(yè)走向萎縮，過(guò)去一家企業(yè)干完一條產(chǎn)業(yè)鏈的縱向一體化，逐漸被全球外包替代。

市場(chǎng)擴(kuò)大，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，貿(mào)易壁壘下降，信息技術(shù)降低了遠(yuǎn)程交互和交流的門檻，北美和歐洲的公司沒必要再投入資金建設(shè)廠房購(gòu)買設(shè)備。他們可以坐在紐約和巴黎，廉價(jià)地建立全球供應(yīng)鏈，把生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)外包給亞洲的工廠和工人。比如紐約第五大道，美國(guó)內(nèi)衣、服飾和家紡的中心，現(xiàn)在就連做樣衣的車間和車工都很少了。

波瀾壯闊的供應(yīng)鏈外包發(fā)展到今天，已經(jīng)成為一個(gè)非常龐大的體系。外包越來(lái)越普遍，組件和原料越來(lái)越復(fù)雜，供應(yīng)鏈層次不斷加深，參與到中間的企業(yè)和工人越來(lái)越多，供應(yīng)鏈層級(jí)也越來(lái)越多。

供應(yīng)商有供應(yīng)商，供應(yīng)商的供應(yīng)商再找供應(yīng)商。任何一個(gè)品牌的供應(yīng)商，至少能再分出四級(jí)以上的供應(yīng)商。

2021年8月，我們?cè)谔K州常熟調(diào)查走訪，常熟是中國(guó)服飾之都，主要生產(chǎn)秋冬裝。從一根紗線到一件成衣，要經(jīng)過(guò)幾十道工序，而這些工序分散在不同的地區(qū)和不同的企業(yè)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，服飾是相對(duì)比較簡(jiǎn)單的，消費(fèi)電子等則有著更長(zhǎng)的供應(yīng)鏈。

即便像蘋果這樣強(qiáng)勢(shì)的公司，也只能控制一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的供應(yīng)商；而更多的環(huán)節(jié)，則要通過(guò)這些供應(yīng)商形成集成采購(gòu)，每一個(gè)供應(yīng)商又有數(shù)量眾多的供應(yīng)商，供應(yīng)商又有很多供應(yīng)商。

數(shù)量龐大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，幫助跨國(guó)公司解決了全球化進(jìn)程中管理與文化沖突。同時(shí)，它已經(jīng)變成一個(gè)復(fù)雜的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)。

今天，不論你是中國(guó)的品牌，還是國(guó)外的品牌，其實(shí)對(duì)整個(gè)供應(yīng)商正在發(fā)生什么，其實(shí)一無(wú)所知。而大多數(shù)供應(yīng)鏈的中斷、停擺或者延誤，恰恰又跟他們有著緊密的聯(lián)系。

在這種情況下，企業(yè)增加安全庫(kù)存，可能會(huì)在一定程度上為供應(yīng)鏈增加緩沖余地，但更大的財(cái)務(wù)壓力也會(huì)隨之而來(lái)。不斷增加的庫(kù)存，不僅積壓資金，也有潛在報(bào)廢風(fēng)險(xiǎn)。

不過(guò)，這并不意味著什么都不用做。目前，一個(gè)可行的方案是通過(guò)數(shù)據(jù)和可視化等工具，隨時(shí)掌握整個(gè)供應(yīng)鏈的狀況，并作出預(yù)測(cè)。這樣做的其中一個(gè)目的，在于在降低庫(kù)存成本，保證供應(yīng)鏈運(yùn)行順暢。

打通整個(gè)供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)，對(duì)很多大企業(yè)來(lái)說(shuō)并不困難，他們可以購(gòu)買系統(tǒng)，也可以自己研發(fā)。但對(duì)更多的中小品牌或者賣家，目前可能還是一個(gè)難題。目前，電商已經(jīng)介入了很多系統(tǒng)，但是很少有接入上游工廠的。

未來(lái)，一些垂直行業(yè)的ERP等，可能會(huì)根據(jù)行業(yè)需要，研發(fā)出適合細(xì)分行業(yè)的工具。反過(guò)來(lái)看，基于供應(yīng)鏈上游的工具，可能會(huì)有比較好的發(fā)展。

不過(guò)，真正要解決可靠安全的供應(yīng)鏈，品牌或者賣家可能還需要跟供應(yīng)鏈企業(yè)一塊成長(zhǎng)，提升供應(yīng)鏈企業(yè)的能力，而不是一味地壓榨和割韭菜。尤其是品牌和賣家，有著巨大的議價(jià)能力，它們常常迫使供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)的利潤(rùn)不斷壓縮。在疫情暴發(fā)之前，中間環(huán)節(jié)彌漫著一連串殘酷的成本壓力，品牌不斷收緊對(duì)供應(yīng)商的牽制。

事實(shí)上，品牌企業(yè)與供應(yīng)商之間是一種相互依賴的關(guān)系，品牌和賣家可以加強(qiáng)技術(shù)和資本的支持，從而加深合作關(guān)系，鞏固穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。比如近年來(lái)不斷涌現(xiàn)的新消費(fèi)，許多就通過(guò)自建工廠，或者向合作供應(yīng)鏈進(jìn)行投資。

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