采寫／萬天南

編輯／陳紀(jì)英

如今，傳統(tǒng)零售業(yè)和傳統(tǒng)電商正面臨轉(zhuǎn)型變化，零售巨頭國美也準(zhǔn)備大干一場了。

最近，國美零售動作頻繁——與控股股東全資擁有的國美管理訂立框架協(xié)議，將從2022年1月1日起至2024年12月31日止，行使對國美管理旗下“國美家”“安迅物流”“打扮家”“共享共建”及“國美窖藏”五大資產(chǎn)包的代管權(quán)。

與此同時，黃光裕等管理層也對談投資人和媒體傳遞積極信號，召開中高層干部全員會，公布最新組織架構(gòu)和高管任命等等。

密集落子背后，國美零售“家·生活”戰(zhàn)略的第二階段走入了深水期，國美零售的“全零售”戰(zhàn)略雛形，也開始顯山露水。

縱觀中國現(xiàn)代零售業(yè)，可以分為三個階段，而國美的“全零售”戰(zhàn)略，是繼傳統(tǒng)線下零售、電商模式之后的零售3.0版本，可能也是當(dāng)下零售業(yè)態(tài)的“最優(yōu)解”。

以“全零售”為新跳板，國美零售價值回歸，再次崛起正當(dāng)其時。

國美零售的第三條路

過去四五年間，各大零售平臺都忙于遣詞造句，新概念層出不窮，國美零售扛起的“全零售”大旗，到底是什么來頭？

我們認(rèn)為，此前的零售概念雖然花樣繁多，但要么以線上為主場，要么以線下為據(jù)點(diǎn)，而國美零售提出的“全零售”，卻有著不同以往的獨(dú)特性。

傳統(tǒng)零售“場”為核心，而“全零售”以人為本，以用戶核心，因此，不再分割線上線下，以沉浸式不斷點(diǎn)的全場景、全渠道服務(wù)取而代之。

首先，在服務(wù)品類上，也不限于單一的實(shí)物零售，不再固守傳統(tǒng)的優(yōu)勢品類，而是一攬子覆蓋“家購物+家服務(wù)+家社交”，以全品類、全業(yè)務(wù)取而代之。

國美零售B、C兩端同時布局，聚焦精力在上下游全鏈條縱向打通、全鏈路優(yōu)化，以及與行業(yè)巨頭結(jié)盟為友長短互補(bǔ)，獲得營收和業(yè)績新增量。

在“全零售”的大航向之下，國美零售成為了致力于滿足家庭消費(fèi)場景的零售平臺，在10萬億規(guī)模的超級藍(lán)海乘風(fēng)破浪。

以此為錨點(diǎn)，國美零售的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)也延伸至家電、家居、家裝、日用百貨、家服務(wù)、家娛樂、家社交等全品類、全業(yè)務(wù)的細(xì)分領(lǐng)域。

而托管協(xié)議簽署后，國美零售的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)再次大幅擴(kuò)容，向“全業(yè)務(wù)”“全品類”跨近了一大步，對家庭用戶的衣食住行吃穿玩樂初步實(shí)現(xiàn)全覆蓋，提升用戶粘性，把每一個用戶的潛力價值最大化?；诖?，各個服務(wù)子單元形成了一盤棋，服務(wù)出口從多到一，于終端消費(fèi)者來說，體驗也能更好。

其次，在渠道上，國美則縫合線上和線下，為消費(fèi)者提供了“到網(wǎng)、到店、到家”的全場景、一站式、沉浸式、不斷點(diǎn)的閉環(huán)服務(wù)。

其中，在線上，除了“真快樂”第一主場外，此次納入托管協(xié)議的打扮家、國美家、酒窖等其他有獨(dú)立入口的線上平臺，與既有線上平臺攜手，共同組成引流、獲客、交易、沉淀、激活的服務(wù)艦隊。

值得一提的是， 線上和線下并不對立而是1+1＞2。線上平臺通過本地生活頻道及“一店一頁”，與線下門店商品打通、會員打通、價格及活動打通、流量打通等，雙向交互、實(shí)現(xiàn)線下信息數(shù)字化。線下平臺的所有門店和商家同時入駐線上平臺，從線下向線上導(dǎo)流，形成閉環(huán)經(jīng)營，塑造成為線上、線下融合的全新業(yè)態(tài)模式。

換句話說，用戶在國美零售，既能享受在線服務(wù)的隨時隨地、隨心所欲，又能享受線下服務(wù)的貼心完善、個性精準(zhǔn)；而線上線下雙平臺的協(xié)同運(yùn)營，有望實(shí)現(xiàn)全渠道的成本投入整體降低10-15%，品牌供應(yīng)側(cè)、國美側(cè)、終端用戶將同步受益。

通過全模式、全場景、全鏈路優(yōu)化、擴(kuò)展C端服務(wù)的同時，國美零售也在后端發(fā)力。

深耕零售34年的國美零售，有著足夠的專業(yè)經(jīng)驗，也搭建了堅實(shí)的零售基礎(chǔ)設(shè)施，有能力全鏈條優(yōu)化零售業(yè)態(tài)，打造優(yōu)、短、高效的供應(yīng)鏈，與上下游形成互利互惠的同盟。

比如，很多平臺強(qiáng)調(diào)速度快，但“快”其實(shí)是平臺一廂情愿的秀肌肉，用戶未必一味求快。在黃光裕看來，準(zhǔn)時達(dá)是才最高標(biāo)準(zhǔn)，用戶要快就快，用戶要慢就慢。而國美的物流平臺，也成了業(yè)內(nèi)首個落地“JIT”（JUST IN TIME，準(zhǔn)時達(dá)）理念的零售企業(yè)。

也正是基于全零售能力， 國美可以通過輕資產(chǎn)模式，對外賦能上下游，構(gòu)建多方參與的零售新業(yè)態(tài)，快速撬動業(yè)務(wù)增長，比如通過招商、自營、定制、代運(yùn)營、分發(fā)、買手等多種模式，拓寬海量商品；通過單品全生命周期經(jīng)營，在薄利多銷的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)利潤額的最大化等等。

如此一來，國美零售在增長路徑上，身段輕盈，借力打力，擴(kuò)張風(fēng)險降低，發(fā)展速度加快。

其三，國美還通過“全共享”，實(shí)現(xiàn)連橫結(jié)盟，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

以三年托管協(xié)議為橋，國美零售先把積攢多年的能力，向兄弟企業(yè)輸出，同時，也向上游供應(yīng)商，以及其他平臺如京東、拼多多等輸出，以此實(shí)現(xiàn)長短互補(bǔ)，流量和業(yè)績引進(jìn)來，能力和經(jīng)驗輸出去，如此一來，國美將升級為真正的平臺化公司。

基于上述全零售戰(zhàn)略，我們認(rèn)為，國美已經(jīng)找到了零售業(yè)態(tài)的“最”優(yōu)解：不再割裂線上線下，用戶體驗最好；與上下游互利互惠，全鏈條優(yōu)化零售業(yè)態(tài)，而不是搞壟斷二選一，達(dá)成長期共贏。先獨(dú)善其身，而后對外賦能，達(dá)濟(jì)行業(yè)，普惠社會，促進(jìn)零售業(yè)態(tài)的健康發(fā)展。

千億新市值，萬億新流量，重估國美零售正當(dāng)時

在“全零售”戰(zhàn)略啟幕的關(guān)鍵時節(jié)，業(yè)務(wù)重構(gòu)、增量可期、組織履新、模式變革等新氣象全面落地，重估國美零售正當(dāng)時。

首先，從業(yè)務(wù)端來看，為期三年的托管協(xié)議簽署后，國美零售和五家托管公司，組成服務(wù)矩陣，緊密耦合在一起，實(shí)現(xiàn)了生態(tài)協(xié)同。

具體而言，國美零售借此搭建了閉環(huán)生態(tài)，助攻“全零售”戰(zhàn)略快速落地；各個業(yè)務(wù)板塊的流量和用戶互相漫灌，獲客和流量成本持續(xù)下降；與此同時，單個用戶價值反向提升，提高變現(xiàn)機(jī)會和轉(zhuǎn)化效率，國美零售的GMV增量也將大幅提升；通過合并同類項，推倒業(yè)務(wù)墻，中后臺集約化，也能使得各個業(yè)務(wù)單元減少重復(fù)低效支出，實(shí)現(xiàn)降本增效等。

表現(xiàn)在國美零售的財報上，用戶規(guī)模、GMV、營收業(yè)績、成本支出、利潤率等指標(biāo)都有望進(jìn)一步向好。據(jù)國美零售CFO方巍預(yù)估，未來三年內(nèi)，提供托管服務(wù)，有望累計給國美零售帶來萬億以上的流量，以及百億以上的平臺收入。

其次，再從變現(xiàn)能力來看，托管服務(wù)，也能給國美零售帶來確定性的無風(fēng)險收益，“下有保底，上不封頂”。

“保底”收益層面，根據(jù)托管協(xié)議，國美零售將參照五家公司的營收水準(zhǔn)，按照一定比例收取管理費(fèi)，收入越高，則管理費(fèi)比例越高。

而據(jù)高寶證券測算，未來三年，國美零售獲得的最高上限管理服務(wù)收入，有望高達(dá)28億元。

更有想象力的收益空間，則在于股權(quán)獎勵。根據(jù)框架協(xié)議約定，截止到2024年12月31日，國美零售還有權(quán)以零元代價收取10%股權(quán)的股權(quán)獎勵，以及最多30%股份的優(yōu)惠購股權(quán)和剩余股份的優(yōu)先認(rèn)購權(quán)。

目前，被托管的五家公司均處于高速上行通道，因此，上述股權(quán)獎勵為國美零售帶來的價值增量，可能才是大頭，有望為國美零售帶來高達(dá)千億的市值抬升空間。

其三，再從估值邏輯來看，國美零售正在從“供應(yīng)鏈主導(dǎo)”型公司，向“平臺型”公司進(jìn)化。

在國美創(chuàng)始人黃光?？磥?，國美零售搭建的共享共建平臺，能夠幫助國美以及第三方伙伴，共同發(fā)揮差異化的資源優(yōu)勢，將彼此具有優(yōu)勢的能力，分享給行業(yè)的參與者，高效率且低成本地打造自主可控經(jīng)營新主場，共同筑起全鏈路、全渠道、開放式的全零售共享平臺。

增長邏輯變了，發(fā)展模式變了，國美零售的估值模型也要隨之而變，而資本市場通常會高看平臺型公司，有望對國美零售的身價達(dá)成新的價值共識。

其四，國美零售的“全零售”布局，也被多方看好。

大股東看好國美零售，所以才愿意放棄短期利益，承擔(dān)一定風(fēng)險，與國美零售簽署“有保底、不封頂”的托管服務(wù)協(xié)議。對此，黃光裕信心十足，堅信托管協(xié)議可以為上市公司和大股東帶來“1+1>2”的積極效應(yīng)。

與此同時，多家券商也不約而同，側(cè)面給予國美零售“買入”的正向評級。

未來三年，隨著“全零售”全面落地，以及托管協(xié)議釋放正向價值，萬億新增流量、百億新增收入、千億新增市值提升可期，重估國美零售正當(dāng)時。

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