如果用一個(gè)詞來(lái)形容過(guò)去五年阿里巴巴走過(guò)的路的話，「迷失」，或許是再恰當(dāng)不過(guò)的了。
無(wú)論是阿里巴巴對(duì)于其互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代戰(zhàn)略打法固執(zhí)地進(jìn)行延續(xù)，抑或是阿里巴巴對(duì)于新領(lǐng)域的謀篇布局的亦步亦趨，我們都可以非常明顯地感受到這一點(diǎn)。
直到以蔡崇信、吳泳銘為代表的元老們重新執(zhí)掌阿里巴巴，迷失著的阿里巴巴，終于才開(kāi)始找到了屬于自己的新方向。
這一點(diǎn)，我們可以從阿里巴巴董事局主席蔡崇信的最近一次采訪當(dāng)中，看出一絲端倪。
按照蔡崇信的說(shuō)法，「當(dāng)我們審視內(nèi)不并反思過(guò)去幾年的情況時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，我們落后了，因?yàn)槲覀兺浟宋覀冋嬲目蛻羰钦l(shuí)。我們的客戶是使用我們的應(yīng)用程序購(gòu)物的用戶，我們沒(méi)有給他們最好的體驗(yàn)。所以在某種程度上，我們有點(diǎn)自食其果，并沒(méi)有真正關(guān)注價(jià)值所在，我們能在哪里提供價(jià)值?！?/strong>
不得不說(shuō)，蔡崇信敢于直言當(dāng)下的阿里巴巴，正在遭遇到的這樣一場(chǎng)危機(jī)，多少是有些勇氣的。
然而，透過(guò)蔡崇信的這樣一種表態(tài)，我們同樣可以看出的是，阿里巴巴正在撥開(kāi)以往縈繞著自身眼前的層層迷霧，找到新的發(fā)展方向。
由此，不妨可以大膽想象，阿里巴巴將會(huì)開(kāi)啟一場(chǎng)自我救贖，重新找到從前的那個(gè)自己。
馬云離開(kāi)阿里的五年，是阿里巴巴迷失的五年。
顯而易見(jiàn)的是，阿里巴巴在過(guò)去的五年里，并未真正找到與時(shí)下的市場(chǎng)相契合的發(fā)展之道，并充分地發(fā)揮自己的價(jià)值，從而將阿里巴巴的發(fā)展，帶入到了進(jìn)退兩難的境地里。
認(rèn)識(shí)到這樣一種迷失，并且找到真正適合阿里巴巴的發(fā)展之道，或許才是阿里巴巴真正跨越周期，迎來(lái)觸底反彈的關(guān)鍵所在。
盲目執(zhí)著于互聯(lián)網(wǎng)，缺少壯士斷腕的勇氣
當(dāng)馬云卸任阿里巴巴董事局主席，張勇真正成為阿里巴巴的掌舵者，我們看到的是，張勇對(duì)于阿里巴巴的一系列的改造和升級(jí)。
不得不說(shuō)，張勇的這些改革，的確是在一定程度上解決了阿里巴巴的問(wèn)題的。
比如，組織的扁平化；比如，出海的進(jìn)取性；比如，業(yè)務(wù)模塊的細(xì)分化。
然而，雖然張勇的這些改革，在一定程度上緩解了阿里巴巴遭遇到的困境和難題，但是，僅僅只是執(zhí)著于互聯(lián)網(wǎng)機(jī)制之下的改革，必然是無(wú)法從根本上解決阿里巴巴的困境和難題的。
于是，我們看到了縱然是張勇對(duì)阿里巴巴進(jìn)行了一系列的改造，但是，它們依然沒(méi)有讓資本市場(chǎng)對(duì)阿里巴巴重拾信心，依然沒(méi)有讓阿里巴巴扭轉(zhuǎn)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上節(jié)節(jié)敗退的現(xiàn)實(shí)。
拼多多的市值超越阿里巴巴，以本地生活為代表的業(yè)務(wù)不斷地被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食，無(wú)一不再告訴我們，張勇的這些改革，并不能夠從根本上解決阿里巴巴的困境和難題。
從本質(zhì)上來(lái)看，張勇的這些改革，依然還是執(zhí)著于互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)制之下，依然還僅僅只是對(duì)于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行表層的整合，而并未從根本上解決重塑和再造阿里巴巴。
于是，我們看到了，當(dāng)越來(lái)越多的玩家開(kāi)始布局AI大模型的時(shí)候，當(dāng)越來(lái)越多的玩家開(kāi)始嘗試數(shù)實(shí)融合的新路徑的時(shí)候，阿里巴巴顯得有些亦步亦趨，缺少了曾經(jīng)的引領(lǐng)者的姿態(tài)。
很顯然，這樣一種僅僅只是局限于互聯(lián)網(wǎng)之下的做法，無(wú)法給阿里巴巴帶來(lái)真正持久的發(fā)展動(dòng)能，無(wú)法真正從根本上解決阿里巴巴的困境和難題。
于是，我們看到了阿里巴巴依然在張勇的一次次改革當(dāng)中迅速跌落，全然沒(méi)有了以往的神奇。
因此，對(duì)于阿里巴巴來(lái)講，如何找到擺脫互聯(lián)網(wǎng)的牽絆的方式和方法，以壯士斷腕的決心和勇氣，不斷地用新的技術(shù)、新的模式給自身注入新的活力，才是真正將阿里巴巴的發(fā)展帶入到全新階段的關(guān)鍵所在。
一味地強(qiáng)調(diào)資本的作用，忽略了真正的價(jià)值所在
回顧阿里巴巴的發(fā)展和壯大，我們始終都無(wú)法否認(rèn)，資本在其中所扮演著的決定性的功能和作用。
可以說(shuō)，阿里巴巴的發(fā)展史，就是一部與資本同頻共振的協(xié)奏曲。
無(wú)論是阿里巴巴與軟銀之間美妙的資本故事，抑或是阿里巴巴借助資本運(yùn)作的手段不斷地做大、豐富自身的生態(tài)圈，我們都可以看出，資本在其中所發(fā)揮著的舉足輕重的作用。
不得不說(shuō)，資本成就了阿里巴巴，阿里巴巴同樣給資本帶來(lái)了回報(bào)。
于是，我們看到了阿里巴巴在發(fā)展過(guò)程當(dāng)中濃重的資本的味道。
然而，我們同樣要看到的是，一味地放大資本的作用，一味地將發(fā)展的重點(diǎn)聚焦在資本上，而缺少了與行業(yè)結(jié)合，為用戶提供價(jià)值的能力。
縱然是在強(qiáng)大的資本力量，必然會(huì)有崩塌的那一天。
如果我們尋找以往阿里巴巴迷失的內(nèi)在原因的話，一味地強(qiáng)調(diào)和放大資本的作用，一味地以延展邊界和拓展生態(tài)的方式來(lái)尋找發(fā)展的可能性，忽略了用戶，忽略了自身的價(jià)值所在，才是最值得我們關(guān)注的一個(gè)重要方面。
當(dāng)資本的紅利不再，特別是當(dāng)資本輸血的方式難以為繼的時(shí)候，我們看到的是，以往以資本為主導(dǎo)的發(fā)展模式，無(wú)法給阿里巴巴輸送發(fā)展的動(dòng)能，曾經(jīng)給阿里巴巴帶來(lái)增長(zhǎng)動(dòng)能的資本運(yùn)作模式，同樣開(kāi)始遭遇到越來(lái)越多的問(wèn)題。
我們看到的阿里巴巴開(kāi)始退出以往的投資標(biāo)的，我們看到的阿里巴巴開(kāi)始不斷地將關(guān)注的焦點(diǎn)越來(lái)越多地關(guān)注電商行業(yè)本身，無(wú)一不是阿里巴巴開(kāi)始放棄以資本為主導(dǎo)的發(fā)展模式，重拾自身價(jià)值的表現(xiàn)。
可以預(yù)見(jiàn)的是，未來(lái)，阿里巴巴只有找到與時(shí)下的資本發(fā)展模式相契合的方式和方法，不斷地用資本為自身的發(fā)展輸送能量，才能真正將阿里巴巴的發(fā)展帶入到一個(gè)全新的階段。
后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代斷層明顯，錯(cuò)失了新技術(shù)的紅利
幾乎可以肯定是是，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代正在以肉眼可見(jiàn)的速度遠(yuǎn)去。
無(wú)論是一系列的互聯(lián)網(wǎng)玩家們開(kāi)始在互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)場(chǎng)上遭遇到的困境和難題，還是以ChatGPT、文心一言為代表的AI大模型的加速進(jìn)化，我們都可以看出，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代正在遠(yuǎn)去，以AI為主導(dǎo)的新時(shí)代，正在來(lái)臨。
然而，縱然是在這樣的大背景下，阿里巴巴依然在加持以互聯(lián)網(wǎng)為主導(dǎo)的發(fā)展模式，缺少了用新技術(shù)去改造和重塑自身業(yè)務(wù)的能力。
回顧以往阿里巴巴的業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，幾乎都是基于互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和模式衍生和發(fā)展而來(lái)的。
直播帶貨、淘寶特價(jià)版，無(wú)一不是如此。
雖然這些互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和模式可以給阿里巴巴帶來(lái)一定的增長(zhǎng)，但是，它始終無(wú)法與業(yè)已蓬勃發(fā)展的新技術(shù)實(shí)現(xiàn)完美橋接。
于是，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和模式無(wú)法給阿里巴巴輸送流量，無(wú)法讓阿里巴巴持續(xù)地發(fā)揮自身價(jià)值的時(shí)候，它存在的價(jià)值和意義，開(kāi)始變得越來(lái)越少。
如果我們將阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代看成是一個(gè)引領(lǐng)者的話，那么，它在新技術(shù)時(shí)代，更像是一個(gè)跟隨者。
于是，當(dāng)玩家們開(kāi)始在用AI、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)，為自身的業(yè)務(wù)，打開(kāi)新的發(fā)展天窗的時(shí)候，我們看到的是，阿里巴巴依然在互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)制下橫沖直撞，直到一次又一次地?cái)〉乖诟?jìng)爭(zhēng)的擂臺(tái)上。
因此，如果我們要尋找阿里巴巴所遭遇到的困境和難題的表現(xiàn)的話，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代前后的斷層明顯，并且并未找到新技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)之間完美橋接的方式和方法，才是真正導(dǎo)致它的發(fā)展真正進(jìn)入到死胡同的關(guān)鍵所在。
如果要尋找阿里巴巴的突破口的話，不斷地用新技術(shù)去給電商業(yè)務(wù)找到新的發(fā)展突破口，或許才是破局之道。
于是，當(dāng)蔡崇信、吳泳銘開(kāi)始執(zhí)掌阿里巴巴，便開(kāi)始了一場(chǎng)全面擁抱AI的新變革。
無(wú)論是在阿里巴巴的各條業(yè)務(wù)線條下加入AI的元素，還是阿里巴巴借助AI對(duì)于產(chǎn)業(yè)上下游的賦能和改造，無(wú)一不是這樣一種現(xiàn)象的直接體現(xiàn)。
當(dāng)阿里巴巴找到了與新技術(shù)結(jié)合的方式和方法，特別是它可以用新技術(shù)不斷地去改造自身的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，它的發(fā)展，才能真正擺脫互聯(lián)網(wǎng)的牽絆，真正進(jìn)入到新周期。
組織僵化嚴(yán)重，團(tuán)隊(duì)年輕化進(jìn)展緩慢
當(dāng)蔡崇信、吳泳銘開(kāi)始掌舵阿里巴巴，我們看到的是，以戴珊下課、俞永福去職、侯毅退休為代表的，一系列的組織架構(gòu)的調(diào)整，開(kāi)始上演。
如果對(duì)于這些人事的任命和調(diào)整進(jìn)行分析和總結(jié)的話，刀刃向內(nèi)，組織革新，不斷地啟用年輕人，不斷地讓年輕人走到前臺(tái)，無(wú)疑是最值得我們?nèi)リP(guān)注的另外一個(gè)方面。
因此，如果我們要尋找阿里巴巴迷失的另外一個(gè)原因的話，對(duì)于公司組織的僵化以及由此帶來(lái)的效率的降低，或許是另外一個(gè)最值得我們?nèi)リP(guān)注的重要方面。
同樣地，當(dāng)我們?nèi)セ仡檹堄逻M(jìn)行的一系列的改革，不難看出，張勇僅僅只是基于以往的人員和組織進(jìn)行改革，而沒(méi)有真正從根本上去改造阿里巴巴的組織本身，才是真正導(dǎo)致阿里巴巴的效率不斷低下，并且開(kāi)始喪失組織活力的關(guān)鍵所在。
從表面上來(lái)看，張勇對(duì)于阿里巴巴進(jìn)行了一系列的變革，但是，這些變革并未從根本上改變阿里巴巴的組織僵化和陳舊的現(xiàn)實(shí)。
于是，他的這些變革，開(kāi)始一次又一次地陷入到了困境和死胡同之中。
對(duì)于阿里巴巴來(lái)講，如何打破以往業(yè)已形成的組織和人事僵局，真正讓年輕人走到一線，并且真正擔(dān)綱起一線競(jìng)爭(zhēng)的重任，真正讓阿里巴巴的組織，重新煥發(fā)生機(jī)與活力，才是保證阿里巴巴再度煥新的關(guān)鍵所在。
可以預(yù)見(jiàn)的是，隨著阿里巴巴的干部年輕化的展開(kāi)，阿里巴巴以往所形成的一潭死水的局面將會(huì)被打破，阿里巴巴的組織活力，將會(huì)重新被激發(fā)，新的動(dòng)能，將會(huì)得到釋放。
由此，阿里巴巴將不再是基于以往的模式和機(jī)制運(yùn)行和發(fā)展，而是開(kāi)始有了運(yùn)行的新動(dòng)能，阿里巴巴的發(fā)展，同樣將會(huì)開(kāi)啟全新的階段。
結(jié)語(yǔ)
毋庸置疑的是，過(guò)去的五年，是阿里巴巴迷失的五年。
在這樣一個(gè)五年當(dāng)中，阿里巴巴失去了引領(lǐng)者的位置，成為了一個(gè)亦步亦趨者。
深入分析其中的原因，不難看出，僅僅只是固執(zhí)地執(zhí)著于以往，忘記了自己是誰(shuí)，特別是忽略了自己之于用戶的最大的價(jià)值所在，才是導(dǎo)致這一點(diǎn)的關(guān)鍵原因所在。
于是，當(dāng)蔡崇信、吳泳銘開(kāi)始執(zhí)掌阿里巴巴，一場(chǎng)全新的自我救贖，開(kāi)始上演。
當(dāng)阿里巴巴重新審視自我，特別是，當(dāng)它開(kāi)始越來(lái)越多地拋棄以往的陳規(guī)舊矩，一場(chǎng)新生，或許才能夠真正上演；一場(chǎng)以AI電商為主導(dǎo)的新升級(jí)，或許才能真正出現(xiàn)。
—完—
作者：孟永輝，資深撰稿人，專欄作家，行業(yè)研究專家，知名KOL，數(shù)字經(jīng)濟(jì)學(xué)者。
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