在零售的模式正在發(fā)生一場深刻改變的大背景下，無論是對于線上的玩家們來講，還是對于線下的玩家們而言，需要的是一場蛻變和升級，才能繼續(xù)留在牌桌上。
無論是名創(chuàng)優(yōu)品斥巨資收購永輝超市，還是美團開始瘋狂地推進小象超市的項目，無一不是這樣一種現(xiàn)象的直接體現(xiàn)。
然而，正如名創(chuàng)優(yōu)品收購永輝超市并不被外界看好一樣，被美團寄予厚望的小象超市，同樣會遭遇同樣的命運。
如果我們對于當下美團布局零售新模式的動作進行總結和定義的話，它更像是在打車混戰(zhàn)之際美團投身到打車領域里的操作一樣，依然還在延續(xù)以往的做法。
雖然從短期來看，美團通過小象超市布局可以起到一定的效果，但是，從長期來看，隨著這樣一種零售新模式的競爭進入到深水區(qū)，小象超市，非但不會成為美團新的增長點，甚至還將會把它的發(fā)展帶入到新的死胡同里。
如果我們對于小象超市進行總結和定義的話，它如同以往美團收購摩拜單車，美團布局打車一樣，剛開始之時轟轟烈烈，等到最后籍籍無名。
一
透過美團布局小象超市，其實我們可以看出同樣的發(fā)展軌跡，我們可以嗅出同樣的一種味道。
即，美團僅僅只是憑借自身在配送上的優(yōu)勢來參與其中，而并未真正觸及到關系到零售新模式的「靈魂」。
可能有人會說，美團布局小象超市，并非僅僅只是從配送切入，而是有自身的倉儲。
盡管如此，美團依然無法滿足當下零售新模式發(fā)展的需求。
原因在于，現(xiàn)在正在發(fā)生著的這樣一場零售行業(yè)的新變局，并不僅僅只是體現(xiàn)在倉儲和物流上，而是更多地還體現(xiàn)在用戶需求體驗的提升上。
對于廣大的用戶們來講，他們真正需要的是，一種可以彌補以線下商超的短板和線上電商模式短板的新模式，而非美團所提供的僅僅只是在倉儲和物流上的所謂的新模式。
對于美團來講，它可能會憑借前期的推廣來獲得一定的流量，但是，等到這樣一種補貼難以為繼，特別是等到用戶和消費者發(fā)現(xiàn)，美團憑借著小象超市所提供的產(chǎn)品和服務，難以滿足自身需求的時候，那么，他們對于小象超市的好感度勢必會進一步下跌，小象超市同樣會籍籍無名。
可能有人會說，美團除了自建倉儲之外，它還會為線下的超市進行流量的賦能，這同樣可以彌補美團在倉儲上的短板。
然而，我們同樣要看到的是，縱然是美團可以為線下的超市進行流量賦能，但是，對于美團來講，線下的商超，同樣是流量的一種。
通過以上的分析，我們可以看出，無論是美團自建倉儲，還是美團為線下的超市進行流量賦能，說到底，其實美團還是延續(xù)以往的流量打法，并未從創(chuàng)新零售的新模式，特別是從滿足用戶的新需求上做文章。
雖然這樣一種做法，可能會給美團的發(fā)展，帶來一定的促進，但是，等到美團的補貼難以為繼，那么，它的發(fā)展依然還是會陷入到新的困局之中。
二
如果說，流量思維并未徹底改變，導致了美團布局小象超市必然會走入到和美團打車、美團單車一樣的死胡同的話。
那么，美團依然還在固執(zhí)地堅守著平臺模式，卻并未真正找到平臺與實體結合的正確的方式和方法，才是導致它布局小象超市，必然會陷入到困局的關鍵原因所在。
我們都知道，當平臺模式開始走入到死胡同，一系列的互聯(lián)網(wǎng)玩家們開始了一場全新的轉型和升級。
如果對于這樣一場轉型和升級進行總結和定義的話，去平臺化，無疑是一個主要方向。
其實，在這樣一場全新的轉型之中，美團是看到了這樣一種趨勢的。
比如，王興在前幾年就將美團的整體發(fā)展戰(zhàn)略從平臺戰(zhàn)略調整成為了「零售+科技」的戰(zhàn)略。
然而，雖然美團的戰(zhàn)略從平臺模式轉變成為了以零售為主導的發(fā)展模式，但是，透過美團的動作，我們可以看出，它依然還是在固執(zhí)地堅守著以平臺為主導的發(fā)展模式，它依然沒有跳出以往的發(fā)展怪圈。
此番，美團布局小象超市，可以說是美團依然還在固執(zhí)地堅守平臺模式的直接體現(xiàn)。
為什么這么說呢？
原因在于，無論是美團自建倉儲，還是對零售小店和超市進行流量的賦能，美團本身從本質上來看，依然還是一個撮合和中介的平臺，而并未成為真正意義上的零售商，更加無法為用戶和消費者提供涵蓋了線上和線下的新體驗。
當美團依然還在固執(zhí)地堅守平臺模式，特別是當美團無法真正給傳統(tǒng)意義上的線下零售模式和線上零售模式帶來本質改變的時候，美團想要通過小象超市來切割新零售大背景下的新蛋糕，必然會面臨更多的困境和難題。
三
流量思維的并未改變，以及對于平臺模式的過分執(zhí)著，讓小象超市成為了下一個美團打車。
同樣地，對于自身的角色和定位難以重塑，才是美團必然會陷入到一場更大困局的關鍵所在。
不得不說，美團在物流配送上，的確具備著很大的優(yōu)勢。
這樣一種優(yōu)勢，可以讓美團去涉足即時零售、同城配送等諸多業(yè)務，而美團平臺上的流量，同樣讓它可以將自身的觸角延伸到打車、社區(qū)團購等諸多領域里。
美團之所以會「什么都想做」，其中一個很重要的原因在于，它將自身定義為一個第三方，而并未真正將自身定義成為新產(chǎn)業(yè)，抑或是新零售的一份子。
美團的這樣一種定位，其實是和它在互聯(lián)網(wǎng)時代對于自身的定位，并沒有太多的區(qū)別的。
雖然這樣一種方式，可以通過規(guī)?；姆绞絹慝@得發(fā)展，但是，等到美團憑借著這樣一種發(fā)展模式難以獲得新的更大的發(fā)展的時候，它的發(fā)展，依然還是會陷入到新的困局之中。
從這樣一個角度來看，美團通過小象超市的做法，同美團收購摩拜單車，美團涉足美團打車，其實是有著同樣的脈絡的。
可以肯定的是，如果美團僅僅只是將自身的角色，定義為第三方，如果美團僅僅只是將自身的定位，看成是一個平臺，無法找到自身與產(chǎn)業(yè)上游和前端結合的正確的方式和方法，那么，等到美團按照以往的角色和定位難以獲得新的發(fā)展紅利的時候，它的發(fā)展依然還是會陷入到新的困局之中。
當以阿里、京東、拼多多為代表的平臺型玩家們開始越來越多地尋找自身與產(chǎn)業(yè)上游和前端結合的方式和方法，當數(shù)實融合開始變得深入和完善的時候，美團放棄僅僅只是做一個平臺和第三方的做法，真正投身到行業(yè)的大發(fā)展之中，才能真正將自身的發(fā)展帶入到一個全新的階段。
如果美團無法改變這樣一種做法，那么，它涉足小象超市的做法，必然將會和以往它涉足單車、單車和社區(qū)團購一樣，僅僅只能起到短期的效果，卻無法從根本上改變美團當下所面臨的困局。
結語
當零售行業(yè)的發(fā)展進入到新的變局之中，美團早已按捺不住內心的激動，如同以往它投身到打車、社區(qū)團購一樣，開始投身到了零售的新變局之中。
然而，通過美團的打法，我們可以看出，它依然還在延續(xù)著以往的做法，并未通過小象超市給零售行業(yè)帶來任何新的創(chuàng)新。
對于美團來講，這樣一種方式可能會在短期內對自身的發(fā)展帶來一定積極的影響。
等到這樣一種影響的效力被消耗殆盡，小象超市必然會像以往的摩拜單車、美團打車一樣，變得籍籍無名。
從本質上來看，這依然是由美團對于流量的執(zhí)著，美團對于平臺模式的迷戀，以及美團對于自身角色和定位缺少一個全新的改變所決定的。
當美團依然固執(zhí)于此，小象超市或許將不會成為美團開啟零售新模式的標桿之作，而是會成為下一個「美團打車」。
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