少押注但押重注的vivo：用本分文化穿越周期

2024年已經(jīng)過去，根據(jù)全年的數(shù)據(jù)分析，今年中國手機(jī)行業(yè)出貨量第一的企業(yè)不出意外又是vivo。這已經(jīng)是vivo連續(xù)四年成為中國手機(jī)出貨量第一了，這是一個(gè)非常了不起的成績，而且相對(duì)于華為、小米這樣一直在風(fēng)口浪尖的品牌來說，vivo一直給人一種潤物細(xì)無聲的感覺，好像是不聲不響就把第一拿到了。

為什么vivo可以在近30年的發(fā)展歷程中，幾乎沒有發(fā)生過重大誤判和重大業(yè)績挑戰(zhàn)？為什么在2020-2024年，在整個(gè)行業(yè)不景氣情況下，vivo高端產(chǎn)品還能快速突破，業(yè)績逆勢(shì)增長拿到中國市場第一？看了周掌柜的《為什么“少押注”的vivo擅長“押重注”》一文，我還是感到很受啟發(fā)。

文化管理是內(nèi)核

科技企業(yè)的管理模式可以說是所有企業(yè)中變革最快也最敏銳的，從之前的KPI到后來的OKR，都可以說是最前沿的企業(yè)管理典范。但是經(jīng)歷了一段時(shí)間之后，大家就會(huì)發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)新的管理模式而崛起，但慢慢的隨著體系的成熟也會(huì)逐漸僵化，就會(huì)不可避免的走向衰落。

所以從一個(gè)長期的角度去看待企業(yè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)vivo這家公司的獨(dú)特之處，在近三十年的發(fā)展中，vivo并不是一個(gè)強(qiáng)調(diào)KPI管理的企業(yè)，甚至還相當(dāng)?shù)@種目標(biāo)管理。而且，從行業(yè)的角度來說，這些年的變化和升級(jí)還是非常大的，很多堪稱巨頭的企業(yè)都在行業(yè)轉(zhuǎn)型中掉隊(duì)，vivo的穩(wěn)健卓越和一直的快速增長就非常難能可貴了。

最后，我們發(fā)現(xiàn)，vivo是為數(shù)不多強(qiáng)調(diào)“文化管理”的中國企業(yè)，相較于業(yè)績目標(biāo)的管理，企業(yè)更鼓勵(lì)員工堅(jiān)守從 “本心而為”的平和心態(tài)出發(fā)，到“埋頭種因”的行動(dòng)落地，再到“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”的科學(xué)管理應(yīng)用，以達(dá)到“雁行致遠(yuǎn)”的更健康更長久的發(fā)展，這也就是vivo多年以來所貫徹的“本分”文化。

而基于“本分”文化，vivo執(zhí)行副總裁、首席運(yùn)營官胡柏山非常在意推廣使用他倡導(dǎo)的 “方法論”管理辦法，其中最重要的一個(gè)方法論叫做“ECR管理方法”，也被簡稱為“三個(gè)閉環(huán)”，即體驗(yàn)閉環(huán)，要求決策從用戶需求出發(fā)，到用戶利益點(diǎn)，再回到用戶體驗(yàn)；商業(yè)閉環(huán)，要求考慮投資/產(chǎn)品利益點(diǎn)排序，并且重視品牌傳播效率和支撐產(chǎn)品溢價(jià)等問題，最終達(dá)成商業(yè)結(jié)果正反饋；心智閉環(huán)，從產(chǎn)品利益點(diǎn)出發(fā)持續(xù)溝通落地到感知價(jià)值。這三個(gè)閉環(huán)幾乎在任何管理層會(huì)議上都會(huì)被胡柏山拷問，做到了才叫“本分”。

而落實(shí)到具體業(yè)務(wù)，以手機(jī)為例，就是從用戶“興趣點(diǎn)”出發(fā)找到產(chǎn)品“功能點(diǎn)”，基于“功能點(diǎn)”定義產(chǎn)品“感知價(jià)值”，通過增加“利益點(diǎn)”和“感知價(jià)值”獲得“合理價(jià)格”。這一套方法論使得vivo在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和競爭中，獲得了巨大的優(yōu)勢(shì)。

而這種“文化管理+方法論”的驅(qū)動(dòng)方式，讓vivo在長期的競爭中處于一個(gè)無往不利的地位。因?yàn)榧幢３至斯菊w的穩(wěn)定性，又能夠積極靈活的應(yīng)對(duì)競爭帶來的壓力。畢竟在沒有壓力誘惑的情況下，做到“本分”大家都覺得OK，但“本分”的關(guān)鍵在于是否能夠在壓力和誘惑之下堅(jiān)持做正確的事情。vivo在長期的實(shí)踐中很好的把握了這個(gè)問題的邊界所在，最終形成了自己能夠穿越周期的穩(wěn)定的文化管理內(nèi)核。

用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新

文化內(nèi)核是企業(yè)發(fā)展的底色，但科技競爭的關(guān)鍵終究是技術(shù)創(chuàng)新。vivo的競爭優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底還是自身通過長期研發(fā)投入所建立的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，而如何構(gòu)建出這一套行之有效的科技創(chuàng)新體系，則是另一個(gè)值得研究的問題。現(xiàn)代科技公司的發(fā)展無非建立在三個(gè)層面，一個(gè)是底層技術(shù)的研發(fā)，一個(gè)是前沿技術(shù)的創(chuàng)新以及技術(shù)在產(chǎn)品上的落地。

發(fā)展起伏較大的公司大多數(shù)因?yàn)槟硞€(gè)領(lǐng)域的投入不夠或者方向錯(cuò)誤，比如有些人在基礎(chǔ)研發(fā)上投入不足，那么就會(huì)落后于行業(yè)發(fā)展，前沿技術(shù)缺乏創(chuàng)新則會(huì)在競爭中失去競爭力，而好的技術(shù)如果沒有很好的產(chǎn)品落地，則一切努力的價(jià)值又會(huì)大打折扣，所以從這個(gè)角度來說，如何在這些領(lǐng)域達(dá)到一個(gè)領(lǐng)先和平衡的狀態(tài)，是科技企業(yè)建設(shè)自己競爭力的關(guān)鍵。

反觀vivo在這三個(gè)方面的建設(shè)，就顯得頗有章法，vivo用“藍(lán)科技”布局底層研發(fā)能力以承接前沿創(chuàng)新，用“長賽道”理念鎖定具備長期技術(shù)競爭力的方向，用“產(chǎn)品工程學(xué)”和“技術(shù)應(yīng)用”方法論保證技術(shù)在產(chǎn)品上得到實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用。

熟悉vivo的朋友肯定知道，藍(lán)科技就是包含藍(lán)晶芯片技術(shù)棧、藍(lán)海續(xù)航系統(tǒng)、藍(lán)心大模型、藍(lán)河操作系統(tǒng)、藍(lán)圖影像這五個(gè)重要的底層研發(fā)方向的統(tǒng)稱，而設(shè)計(jì)、影像、OS和性能則是vivo長期以來最為明確的四大賽道。但很多人不太了解的則是vivo的“產(chǎn)品工程學(xué)”和“技術(shù)應(yīng)用”方法論。這也恰恰是vivo不斷打造出爆款產(chǎn)品的關(guān)鍵內(nèi)功。

簡單的說，“vivo產(chǎn)品工程學(xué)方法論”專注專業(yè)、技術(shù)、工程三個(gè)層面，非常重視“設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)”理念，強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)需要尊重天性、尊重直覺，認(rèn)為需求源自生活、場景、心理需求。而“vivo技術(shù)應(yīng)用”方法論看重“針尖技術(shù)”的再聚焦、再放大、再鋪開，通過明星場景和用戶剛需來打動(dòng)用戶。

比如大家耳熟能詳?shù)摹罢樟聊愕拿馈薄澳婀庖睬逦?，以及最新X200系列的“2億長焦超清晰，山頂也是VIP”無一不是從用戶的剛需切入，再配合明星場景的廣告設(shè)計(jì)，從而深入人心的。

胡柏山曾在中端手機(jī)市場的競爭中明確的提出，貫徹腰部爭霸，一是要提供充分換機(jī)“利益點(diǎn)”和“感知價(jià)值”，二是做好“技術(shù)下放”和“技術(shù)普惠”。這些都是非常清晰的用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新，牢牢的去抓住用戶痛點(diǎn)來進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)應(yīng)用的構(gòu)建，以終為始，不忘初心，不去搞虛頭巴腦的噱頭，而是真正的解決用戶的問題，才能通過長期的創(chuàng)新迭代來贏得消費(fèi)者的認(rèn)可，從而把產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)積累為品牌優(yōu)勢(shì)。

生態(tài)共創(chuàng)，穿越周期

手機(jī)行業(yè)可以說是科技行業(yè)里最復(fù)雜的領(lǐng)域，手機(jī)公司必須是線下門店、維修門店、商場門店、體驗(yàn)中心、電商渠道等全渠道必備的零售公司，也必須是保障器件采購、大規(guī)模生產(chǎn)、市場銷售、維修服務(wù)、以舊換新等全價(jià)值鏈運(yùn)營公司。

既要抓住科技發(fā)展的方向不斷創(chuàng)新和迭代，又要為賣出的產(chǎn)品提供全生命周期的售后升級(jí)服務(wù)。一款產(chǎn)品的設(shè)計(jì)周期可能要幾個(gè)月甚至一兩年，但銷售結(jié)果往往一上市就決定了生死。賺就是幾億幾十億的賺，賠也是幾億瞬間就打了水漂。如果行業(yè)發(fā)展方向壓錯(cuò)了，從全球第一掉到看不到位置也就幾年的時(shí)間，可以說是無比刺激，又無比殘酷。能夠再這樣的行業(yè)里穿越周期，贏得每一個(gè)時(shí)代的尊重，確實(shí)是一件非常困難的事情。

所以，除了對(duì)公司本身的能力要求之外，與合作伙伴的共同成長也非常重要。對(duì)此vivo的邏輯是從思考的原點(diǎn)上，擅長的東西自己做，尋求合作伙伴則要選擇“跟你文化最契合、做事理念最契合，也愿意跟你一起牽手走長路的”，并通過合作共贏的方式獲得成功。

vivo內(nèi)部文件多次強(qiáng)調(diào)要做到“四個(gè)happy”，即追求用戶、員工、股東和伙伴都滿意。老板沈煒多次強(qiáng)調(diào)：“我們要常懷利他之心，在內(nèi)外協(xié)作中永遠(yuǎn)關(guān)注對(duì)方的戰(zhàn)略關(guān)切與核心訴求，構(gòu)建命運(yùn)共同體，竭盡所能實(shí)現(xiàn)互信共贏?！彼J(rèn)為生態(tài)建設(shè)上應(yīng)該: “不自居”、“求同行”，力求通過“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”為用戶創(chuàng)造“真滿足”。

換句話說，vivo的文化不崇尚獨(dú)行俠和過度的個(gè)人英雄主義，相反強(qiáng)調(diào)“生態(tài)共創(chuàng)”和“追求眾樂”。這種文化下，vivo很少會(huì)自己下大手筆壓重注賭方向，而是與生態(tài)伙伴共創(chuàng)，共同發(fā)展，才能夠獨(dú)行眾，眾行遠(yuǎn)的不斷穿越周期。vivo所有合作的企業(yè)里面，超過四分之一的伙伴是合作十年以上。陪伴它們從十幾億，成長為上百億、幾百億的企業(yè)，vivo和合作伙伴都是一起成長，互相成就。

正所謂，好企業(yè)讓自己過的好，更好的企業(yè)是讓更多人過的好。自研是根，共研是葉，vivo追求根深葉茂，根深葉茂才是開花結(jié)果的理想環(huán)境。

所以，無論是技術(shù)領(lǐng)先，產(chǎn)品大賣還是企業(yè)穿越周期，對(duì)于vivo來說都是一個(gè)堅(jiān)持長期價(jià)值的結(jié)果，這里包括了企業(yè)文化，企業(yè)價(jià)值觀，也包括了各種產(chǎn)品方法論，是企業(yè)員工共同努力的結(jié)果，也是和合作伙伴共創(chuàng)的成績，這絕不是一個(gè)容易的事情，但剖析下來，卻又是十分的質(zhì)樸和簡單。

現(xiàn)在的人看企業(yè)總喜歡去看波瀾壯闊的競爭與商戰(zhàn)，卻很少去洞察這些底層的文化和堅(jiān)持。很高興vivo能夠成為一個(gè)“本分”成功的樣板，相信能夠給更多正陷入發(fā)展迷茫和周期變化的企業(yè)啟發(fā)，幫助他們找到屬于自己的發(fā)展之路。

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