01 十年四變,即時零售的脈搏在哪兒
第一類型:專業(yè)平臺
代表企業(yè):京東到家、多點(diǎn)、美團(tuán)
即時零售的第一波熱潮是2015年初“京東到家”和“多點(diǎn)”的上線,距今已經(jīng)10年了,京東到家和多點(diǎn)最開始都定位成“專業(yè)即時零售平臺”,目標(biāo)是服務(wù)線下實(shí)體零售。
京東到家成立的時候,劉強(qiáng)東表示會親自負(fù)責(zé),希望“京東到家”在京東的地位,就像微信對騰訊的地位一樣,是京東的第二曲線,京東歷史上虧損最多的一年就是2015年,虧損額達(dá)到94億元,其中相當(dāng)部分就是因?yàn)橥度刖〇|到家產(chǎn)生的。
多點(diǎn)比京東到家早成立1個月,背靠物美集團(tuán),物美董事長親自坐鎮(zhèn),據(jù)說每天早上都親自參與多點(diǎn)早會,成立時就獲得了IDG等機(jī)構(gòu)1億美金融資,創(chuàng)造了當(dāng)年天使輪融資紀(jì)錄。
當(dāng)年中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè),習(xí)慣照搬美國新模式,京東到家和多點(diǎn)都是學(xué)習(xí)Instacart ,在2015年,Instacart被《福布斯》評為美國最具潛力的公司,估值達(dá)到20億美金。
當(dāng)年淘寶是中國電商的王者,既然電商和外賣的最佳模式都是平臺模式,那么也很容易想到,即時零售也應(yīng)該是平臺模式,即時零售的市場規(guī)模應(yīng)該能支撐成為獨(dú)立專業(yè)平臺,所以京東和物美才毫無猶豫的巨額投入。
雖然京東和物美決心很大,但是京東到家和多點(diǎn)發(fā)展不如預(yù)期,超市利潤低,商品多,鏈條復(fù)雜,送貨上門不僅成本高,顧客體驗(yàn)還不好,最終京東到家與達(dá)達(dá)合并,多點(diǎn)轉(zhuǎn)型成賦能平臺,獨(dú)立即時零售平臺的道路被證明有缺陷,當(dāng)年松散的平臺模式無法確保顧客體驗(yàn)和很難優(yōu)化經(jīng)營成本。
第二類型:店倉一體化
代表企業(yè):盒馬、七鮮
盒馬開創(chuàng)了店倉一體化,2016年初盒馬金橋店上線,到7月金橋店線上訂單超過4000單每天,坪效達(dá)到5.6萬元,是傳統(tǒng)超市3倍多。
盒馬的創(chuàng)始人侯毅以前是京東到家總經(jīng)理,侯毅發(fā)現(xiàn)京東到家這樣的平臺模式不能掌控商品和服務(wù),于是提出了盒馬重模式概念,這個概念得到阿里CEO張勇的認(rèn)可和支持,所以才有了盒馬。
盒馬真正把即時零售訂單做起來了,單店線上甚至日銷萬單,上海早期門店很快盈利,原因就是“重塑”,生鮮商品標(biāo)準(zhǔn)化,懸掛鏈引入賣場,線上優(yōu)先的機(jī)制,倉和店組織結(jié)構(gòu)融合,強(qiáng)化餐飲等,雖然經(jīng)營成本還是高過傳統(tǒng)超市,但是確保了到家訂單的體驗(yàn),在消費(fèi)力強(qiáng)的上海,培養(yǎng)了大量忠實(shí)用戶。
2017年馬云到訪盒馬,在阿里云棲大會上提出“新零售”概念,說新零售就是重構(gòu)人、貨、場、是現(xiàn)代物流結(jié)合實(shí)體店和互聯(lián)網(wǎng),相信盒馬的經(jīng)營結(jié)果是馬云提出新零售的重要依據(jù)。
“新零售”概念席卷中國,阿里之后收購餓了么、大潤發(fā)都與此有關(guān),幾乎所有的大公司都成立新零售部門,各種互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高管到盒馬門店找配送員聊天,細(xì)致研究盒馬模式。
當(dāng)年京東推出了七鮮,美團(tuán)推出了掌魚生鮮,阿里為了甩開競爭對手,快速進(jìn)入多個城市,盒馬鮮生門店瘋狂擴(kuò)張。
盒馬鮮生瘋狂擴(kuò)張的結(jié)果大家也看到了,很多店選址不佳,不少區(qū)域的消費(fèi)力達(dá)不到盒馬的門檻,大量新進(jìn)入的城市虧損,盒馬嘗試轉(zhuǎn)型盒馬菜市等失敗,盒馬創(chuàng)始人侯毅去職,美團(tuán)放棄掌魚生鮮項(xiàng)目。
盒馬的經(jīng)驗(yàn)告訴我們,即時零售是實(shí)打?qū)嵰⒌陚}的,擴(kuò)張不能急切,現(xiàn)在盒馬經(jīng)過幾年調(diào)整,已經(jīng)實(shí)現(xiàn)整體盈利,而且25年規(guī)劃新開100家門店,重新進(jìn)入擴(kuò)展期。
第三類型:前置倉
代表企業(yè):叮咚買菜、樸樸超市、美團(tuán)小象、山姆
叮咚買菜的經(jīng)歷峰回路轉(zhuǎn),融資十幾億美金,高峰時進(jìn)入四十多個城市,然后戰(zhàn)略收縮,大量關(guān)倉,現(xiàn)在剩余二十多個城市,但連續(xù)9個季度盈利,已經(jīng)證明了商業(yè)上的可行。
美團(tuán)的小象超市前置倉也很猛,據(jù)傳北京市場每日訂單超過50萬單,除了少量新進(jìn)入的城市外,已經(jīng)全部實(shí)現(xiàn)盈利。
樸樸超市據(jù)傳24年已經(jīng)整體盈利,且每個月都是盈利的,樸樸也重新進(jìn)入擴(kuò)張期,正在開長樂、泉州、福清等新區(qū)域新倉。
山姆的店+倉模式創(chuàng)造了奇跡,在傳統(tǒng)超市哀鴻遍野的情況下,山姆高歌猛進(jìn),年銷售額超過1400億元,其中線上銷售接近一半。
目前即時零售前置倉的市場規(guī)模高于店倉一體化,而且前置倉的履單成本低于店倉一體化,據(jù)傳某些前置倉,配送成本降低到3-3.5元,整體履單成本5-8元,整體毛利率已經(jīng)低于傳統(tǒng)超市。
前置倉能把即時零售做起來的原因也是“重構(gòu)”,能完全掌控商品品質(zhì)和服務(wù)體驗(yàn),而且前置倉的成本不斷優(yōu)化,在競爭力上取得新的突破。
第四類型:閃電倉
代表企業(yè):美團(tuán)閃電倉
盒馬與獨(dú)立前置倉的成功,讓行業(yè)人士認(rèn)為體驗(yàn)對即時零售很重要,所以松散的平臺模式不可行,要做好即時零售,就應(yīng)該是強(qiáng)自營強(qiáng)管控的獨(dú)立模式。
閃電倉打破了行業(yè)人士的認(rèn)知,美團(tuán)閃電倉20年立項(xiàng),到現(xiàn)在,已經(jīng)有超過3萬家閃電倉,閃電倉是入駐平臺的前置倉,載體是平臺,本質(zhì)還是前置倉。
閃電倉是倉不是店,其實(shí)還是強(qiáng)管控模式,能確保品質(zhì)和體驗(yàn),只是入駐了平臺,解決了獨(dú)立前置倉面臨的最大問題,流量拉新費(fèi)用高,爬坡期損耗和配送成本高。
目前即時零售市場份額,平臺模式大于自營模式,前置倉模式大于店倉一體化模式,但不管是店倉一體化的盒馬,獨(dú)立前置倉的小象和樸樸,入駐平臺的閃電倉都在快速增長,都找到了自己的位置,他們共同推動即時零售高速發(fā)展,成為不確定時代確定的增量渠道。
02 即時零售的四大未來
即時零售從業(yè)者的每一次探索,都帶動了行業(yè)的進(jìn)步和觀念更新。
即時零售平臺模式是最容易想到的方向,但是事實(shí)證明,不能控制品質(zhì)和服務(wù)的松散平臺模式不可行。
店倉一體化的盒馬第一次強(qiáng)控了即時零售的品質(zhì)和服務(wù),把單店即時零售訂單做到日銷萬單的驚人水平,掀起了新零售風(fēng)潮。
前置倉最開始被認(rèn)為推廣和損耗高,所以不可行,但是現(xiàn)在前置倉成為更主流的自營即時零售模式,前置倉比店倉一體化更專注即時零售,且履單成本優(yōu)化空間更大。
平臺模式真的不可行嗎,關(guān)鍵是管控品質(zhì)和服務(wù),所以專業(yè)倉與平臺結(jié)合,閃電倉重構(gòu)了即時零售市場格局,促進(jìn)平臺成為最大份額的即時零售玩家。
那么接下來即時零售會向什么方向進(jìn)化?
從以終為始的角度看,零售業(yè)態(tài)進(jìn)化的方向是更好滿足消費(fèi)者的需求,更方便,更實(shí)惠,更豐富的商品是進(jìn)化大方向,技術(shù)變革是進(jìn)化的基礎(chǔ)。
如果無人倉,無人送貨技術(shù)成熟,即時零售終局業(yè)態(tài)可能是一萬平米前置倉,經(jīng)營十萬SKU,履單成本3元以下,30分鐘送達(dá),成為滿足90%消費(fèi)者90%需求的購物業(yè)態(tài)。
距離終局也許還需要較長時間,還需要等待技術(shù)成熟,如果把時間縮短,目前即時零售商業(yè)模式有以下迭代可能。
1、前置倉結(jié)合餐飲
目前樸樸超市在某些倉的配送成本已經(jīng)能控制到3-3.5元一單,遠(yuǎn)低于餐飲外賣的配送成本,那么是否可以把餐飲外賣與前置倉結(jié)合,一樓前置倉,二樓有幾十個餐飲品牌衛(wèi)星倉,把前置倉商品和餐飲商品整合到一起,由前置倉統(tǒng)一配送,最少能減少配送成本,優(yōu)化用戶體驗(yàn)。
2、前置倉與閃電倉結(jié)合
小象、樸樸這類前置倉是否能與閃電倉結(jié)合,雖然小象現(xiàn)在有入駐美團(tuán)平臺,但是商品貨盤,運(yùn)營打法等都與閃電倉有較大區(qū)別,閃電倉有更多百貨日雜商品,閃電倉有更多限量0.1元引流品,閃電倉的運(yùn)營打法更適合平臺邏輯。
閃電倉和獨(dú)立前置倉都是能盈利的商業(yè)模式,用同一套體系滿足2個渠道的需求,增加收入來源,理論上能比單一渠道更容易盈利。
3、前置倉與收費(fèi)會員結(jié)合
前置倉的第一名目前是山姆,山姆是收費(fèi)會員模式,山姆前置倉是基于山姆會員店體系的前置倉。
山姆前置倉其實(shí)也有不少問題,比如經(jīng)營的商品少,商品包裝過大,流量依賴存量會員。
山姆的商品不能滿足收費(fèi)會員全面的購物需求,山姆的前置倉沒有拉新流量的作用。
能否用前置倉結(jié)合收費(fèi)會員體系,改善山姆前置倉的問題,做一套新的前置倉體系了,老張認(rèn)為可以如下設(shè)計:
01、1500平米前置倉,經(jīng)營1萬SKU商品,商品結(jié)構(gòu)類似小象和樸樸,包裝比小象和樸樸大,比山姆??;
02、收費(fèi)會員才能購物,但是前期免費(fèi)發(fā)收費(fèi)會員體驗(yàn)卡,每次只能體驗(yàn)一周時間;
03、單倉收費(fèi)會員不足5000人時,綜合毛利率5%銷售,確保驚爆售價,主要依靠收會員費(fèi)支持運(yùn)營成本;
04、單倉收費(fèi)會員大于5000人時,逐步提高毛利率,最終毛利率12%,銷售毛利和會員費(fèi)共同支持運(yùn)營成本;
05、依靠體驗(yàn)卡和高質(zhì)量低價格吸引消費(fèi)者辦理會員,愿意付費(fèi)成為會員的消費(fèi)者,消費(fèi)力一定不錯,會有更高的客單價,這對前置倉模式很重要,而且收費(fèi)會員會把更多的購物需求放到此倉。
4、生鮮結(jié)合閃電倉
一般的閃電倉是不經(jīng)營生鮮商品的,因?yàn)樯r商品的毛利率很難滿足閃電倉的經(jīng)營成本需求,而且生鮮商品損耗太大,管理太難。
但是在內(nèi)卷的今天,閃電倉普遍使用飲料虧本引流,和飲料的虧本相比,用生鮮品引流相對競爭更弱,而且據(jù)傳美團(tuán)最近加強(qiáng)了生鮮商品的權(quán)重,加強(qiáng)扶持菜老包和菜大全。
目前市面上已經(jīng)出現(xiàn)了一些前店后倉的經(jīng)營模式,前店有便利店或生鮮店,在鄭州有前便利店后百貨倉品牌,在北京有前生鮮店后百貨倉品牌,都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利,有不錯的經(jīng)營效果。
編者總結(jié)
今天談了即時零售的十年歷史,也預(yù)測了未來的變化方向,不管怎么說,即時零售的打法未來一定會更加細(xì)致,絕對不是只靠流量就能成功,需要在選品、體驗(yàn)、價格之間找到新的平衡點(diǎn)。
即時零售肯定是一個萬億級市場,我們期待這里誕生新的英雄!
(作者介紹:張陳勇,根據(jù)自己十幾年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn),正在撰寫《即時零售傳》一書,gongzhonghao關(guān)注:老張聊零售)
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