銀行對(duì)第三方支付的執(zhí)迷不悟

近年來(lái)國(guó)內(nèi)支付行業(yè)超速發(fā)展,以致形成監(jiān)管機(jī)構(gòu)認(rèn)為的支付偏離本源、市場(chǎng)充斥支付亂象、競(jìng)爭(zhēng)日益白熱的混亂局面。在此分享關(guān)于銀行和第三方支付(下稱(chēng)三方)的一些閑話(huà),如有偏頗,還請(qǐng)海涵。

馬云先生已經(jīng)兌現(xiàn)了他“如果銀行不改變,我們就改變銀行”的豪言。如今的銀行零售業(yè)務(wù)承擔(dān)巨大壓力,銀行卡交易規(guī)模連年下滑,這一切都是從收單開(kāi)始的。如果說(shuō)起初只是無(wú)意中賦能了潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,那銀行當(dāng)下一方面被動(dòng)地爭(zhēng)取回調(diào)三方轉(zhuǎn)接費(fèi)率,一方面又在毫無(wú)策略地向三方開(kāi)放寶貴的支付通道,就是在扼殺自己的未來(lái)。(這里我們且不論“開(kāi)放”與“自營(yíng)”的矛盾和聯(lián)系,“開(kāi)放”可以是為了更穩(wěn)健的“自營(yíng)”,“自營(yíng)”也可能是為了更強(qiáng)勢(shì)地“開(kāi)放”。)而這個(gè)未來(lái),不僅僅是收單或者支付的未來(lái),更是銀行“零售金融”的未來(lái)!(收單業(yè)務(wù)在銀行業(yè)務(wù)體系內(nèi)的定位和價(jià)值問(wèn)題這里不做贅述)

向三方開(kāi)放支付通道,為銀行帶來(lái)太多的困擾。

首先,賦能競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,銀行失去支付市場(chǎng)主導(dǎo)地位和核心競(jìng)爭(zhēng)力。開(kāi)放底層支付通道是銀行失去支付市場(chǎng)主導(dǎo)作用的根源。能提供收單服務(wù)的市場(chǎng)主體多了,必然大幅度分流原有支付渠道的流量。這在流量為王的互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)至關(guān)重要。像銀聯(lián)商務(wù)、拉卡拉、易寶、通聯(lián)……都在瓜分原來(lái)銀行主導(dǎo)的收單市場(chǎng)。沒(méi)有了流量和通道控制力,自然也就沒(méi)有了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。再加上銀行本身長(zhǎng)期處于“甲方”地位,居安不思危,缺少對(duì)業(yè)務(wù)流程、體驗(yàn)和更多適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新業(yè)務(wù)模式的探索和推進(jìn),導(dǎo)致三方依托銀行支付通道,搭載互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù),把銀行打了個(gè)措手不及。最終讓三方倚仗用戶(hù)規(guī)模霸占了市場(chǎng)。就像八國(guó)聯(lián)軍拿著洋槍洋炮打進(jìn)發(fā)明了火藥的文明古國(guó)。

其次,賦能用戶(hù)入口和場(chǎng)景平臺(tái),造成銀行收單業(yè)務(wù)核心客戶(hù)流失。隨著銀行持續(xù)滿(mǎn)足市場(chǎng)270余張支付牌照持有主體的支付需求,原有使用銀行收單服務(wù)的大型流量平臺(tái)紛紛脫離銀行收單體系,實(shí)現(xiàn)支付業(yè)務(wù)自運(yùn)營(yíng),將支付成本、資金流、信息流都圈進(jìn)了自有生態(tài)。像京東、美團(tuán)、唯品會(huì)、萬(wàn)科、蘇寧、網(wǎng)易、滴滴……多數(shù)平臺(tái)都已捆綁支付業(yè)務(wù)。這些平臺(tái)流量大則幾萬(wàn)億、小則幾百億。而某些傳統(tǒng)收單大行在現(xiàn)行市場(chǎng)形勢(shì)下的收單交易額也不過(guò)區(qū)區(qū)幾萬(wàn)億,這些核心客戶(hù)的流失對(duì)銀行收單造成的影響可見(jiàn)一斑。

再者,收單市場(chǎng)的混亂競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致銀行發(fā)卡、收單板塊收益雙雙下滑。一方面,為了搶奪支付場(chǎng)景,各機(jī)構(gòu)無(wú)所不用其極,致使國(guó)內(nèi)收單費(fèi)率一降再降。0費(fèi)率已經(jīng)成為商戶(hù)對(duì)掃碼收單的普遍要求,銀行礙于成本壓力,無(wú)法有效拓展。同時(shí)掃碼分流了傳統(tǒng)POS收單,線上收單又遲遲沒(méi)有得到發(fā)展,進(jìn)一步加劇銀行在收單市場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)化后收益和市場(chǎng)份額大幅下滑。另一方面,雖然銀行是底層支付通道的提供者,但由于三方巨頭強(qiáng)勁的用戶(hù)粘性和壟斷大代理商的存在,銀行對(duì)自己分銷(xiāo)體系并沒(méi)有太多控制權(quán)。為搶奪國(guó)內(nèi)清算市場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權(quán),作為銀行卡組織的銀聯(lián)也加入這場(chǎng)混戰(zhàn),憑借銀行支付通道的集約轉(zhuǎn)接和調(diào)控能力,以降低支付通道費(fèi)率為前提來(lái)促進(jìn)三方機(jī)構(gòu)從銀聯(lián)轉(zhuǎn)接,致使銀行作為發(fā)卡機(jī)構(gòu)向三方提供的底層支付通道收益,也是一降再降。迫于生存壓力,從事收單業(yè)務(wù)的銀行已寥寥無(wú)幾,只有個(gè)別大行還在苦苦支撐。

最后,收單失利或?qū)⒌倪B鎖反應(yīng),殃及銀行零售金融業(yè)務(wù)。在金融業(yè)務(wù)模式已由“存、貸、匯”演變?yōu)椤皡R、存、貸”的今天,收單作為天然的獲客場(chǎng)景、資金入口和消費(fèi)數(shù)據(jù)中樞,已成為打造互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)的根基。收單的失利,首先導(dǎo)致商戶(hù)資金流量、持卡人消費(fèi)場(chǎng)景和大數(shù)據(jù)缺失,繼而造成銀行個(gè)人賬戶(hù)用戶(hù)、信貸、存款下滑,最終引發(fā)銀行零售金融全線崩塌。值得一提的是,失去零售業(yè)務(wù)支撐,迫于頭寸短缺,銀行對(duì)公業(yè)務(wù)也將受到牽連。這對(duì)于擔(dān)負(fù)金融市場(chǎng)調(diào)控職能的銀行,是不敢想象的。

此外,三方的廣泛發(fā)展除了對(duì)銀行沖擊巨大外,幾百家的支付機(jī)構(gòu)在監(jiān)管難的局面下,也是造成支付偏離本源、亂象叢生的重要原因。先不說(shuō)收單通道的競(jìng)爭(zhēng),行業(yè)內(nèi)依靠支付通道從事信用卡套現(xiàn)、為黃賭毒提供收銀獲取高額回傭的持牌機(jī)構(gòu)也并非沒(méi)有。

銀行并沒(méi)有意識(shí)到這些潛在的危險(xiǎn)。

無(wú)論是銀行收單和互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)被三方反制、銀行喪失支付市場(chǎng)主導(dǎo)地位和能力,還是因三方野蠻發(fā)展造成的支付市場(chǎng)混亂,究其原因,銀行向三方開(kāi)放的支付通道都是本源?;诋?dāng)前嚴(yán)峻的形勢(shì),銀行焦急萬(wàn)分,也做出了工行、建行代表銀行業(yè)分別兩大三方再談轉(zhuǎn)接費(fèi)率的盡力之舉。一方面銀行希望開(kāi)放更多金融資源,給三方漲漲價(jià);另一方面三方主動(dòng)提供用戶(hù)入口運(yùn)營(yíng)資源,希望銀行不漲價(jià)。結(jié)果就是:談不動(dòng)。兩大三方巨頭在如今的市場(chǎng)格局和業(yè)務(wù)架構(gòu)下,對(duì)銀行基本沒(méi)有需求。如果說(shuō)還有,那就是涉及三方業(yè)務(wù)體系命脈的銀行支付通道不提價(jià)。這也是前段時(shí)間某三方和民生銀行的一出熱鬧的原因。與虎謀皮,豈非易事?

進(jìn)一步講,即使迫于監(jiān)管壓力也好、銀行和三方利益互換也好,提價(jià)成功了,對(duì)于扭轉(zhuǎn)銀行面臨的困難局面、改善國(guó)內(nèi)支付市場(chǎng)的混亂也只能是于事無(wú)補(bǔ),因?yàn)檫@并沒(méi)有減少銀行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,更沒(méi)有提升銀行對(duì)支付市場(chǎng)的控制力。

那銀行就不能直接切斷給三方的通道嗎?在三方掌控的用戶(hù)遠(yuǎn)超任何一家銀行的局勢(shì)下,貿(mào)然切斷支付通道,無(wú)異于朝內(nèi)力勝過(guò)自己的武林高手打出一記“七傷拳”,雖是“傷敵一萬(wàn),自損八千”,但哪一方受傷更重、更疼,很難估算。那不能來(lái)個(gè)“六大門(mén)派圍攻光明頂”么?看到這一集的時(shí)候,你會(huì)不會(huì)覺(jué)得這很不公平,想替明教出口氣?是的,涉嫌行業(yè)壟斷和不公平競(jìng)爭(zhēng),這個(gè)監(jiān)管和輿論壓力誰(shuí)都無(wú)法擔(dān)當(dāng)。

銀行仍有自救的機(jī)會(huì)和方法。

提價(jià)提不動(dòng),斷又不能斷,面對(duì)如此尷尬局面,監(jiān)管倒是出了一劑猛藥。這一劑藥雖最終可成支付市場(chǎng)三足鼎立、國(guó)家隊(duì)三有其一的市場(chǎng)格局,但以利用和犧牲銀行為前提,對(duì)銀行百害而無(wú)一利。畢竟三方業(yè)務(wù)體系的命脈還在銀行手中,只是時(shí)候未到,又何必以如此代價(jià)去另辟蹊徑,卻留下讓銀行萎靡不振的后患?解鈴還需系鈴人。既然支付之亂源于銀行向三方開(kāi)放支付通道,那就當(dāng)以此為要領(lǐng)來(lái)個(gè)釜底抽薪。

這個(gè)釜底抽薪,當(dāng)以打通銀行自身“任督二脈“為先決條件。最關(guān)鍵的,銀行要從上而下認(rèn)識(shí)到開(kāi)放支付通道是關(guān)乎自身未來(lái)生存的重大舉動(dòng)。即使在當(dāng)前的市場(chǎng)壓力上,大部分銀行也沒(méi)有意識(shí)到這件事的重要性,仍在以通道收益為目的,盡力滿(mǎn)足三方的轉(zhuǎn)接需求。雖個(gè)別銀行有心為之,也羈絆于專(zhuān)業(yè)條線收益、考核等原因,仍保持著“賣(mài)血謀生“的現(xiàn)狀。換一個(gè)角度,由于收單業(yè)務(wù)本身在銀行的金融業(yè)務(wù)體系中收益占比偏低,當(dāng)前再難,也只是傷收單而未動(dòng)及銀行根本。更不乏”這么大的銀行,沒(méi)有收單又如何?”的言論。殊不知,在未來(lái)的同業(yè)和跨界競(jìng)爭(zhēng)中,收單成為影響零售金融的關(guān)鍵。關(guān)乎性命,宜早圖之,斷腕又如何?

首先,銀行要擬定一套平衡當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)期發(fā)展,最終重奪支付市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)的策略,謀定而后動(dòng)。支付通道是否開(kāi)放、怎么開(kāi)放是從市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)操作上至關(guān)重要的一環(huán)。大支付巨頭談不動(dòng),小三方還斷不起嗎?大可學(xué)習(xí)我黨“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)典做法,首先收編中小支付平臺(tái)業(yè)務(wù),以自有收單服務(wù)替而代之,從小做起,逐步減弱三方的用戶(hù)控制力。對(duì)于當(dāng)下存量和新增的三方接口要根據(jù)業(yè)務(wù)類(lèi)型、規(guī)模、平臺(tái)歸屬等屬性,施行拒接、高費(fèi)率、場(chǎng)景資源交換等處置措施。在盡量不接的態(tài)度下,針對(duì)每一家三方均衡厲害。好處是一點(diǎn)通道費(fèi)和收入,壞處是又分流自身用戶(hù),失去了整個(gè)平臺(tái)的收單、場(chǎng)景、數(shù)據(jù)。至少要把未來(lái)可能的損失統(tǒng)統(tǒng)補(bǔ)償回來(lái)。治大國(guó)若烹小鮮,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更得算計(jì)、得琢磨。

其次,銀行要開(kāi)放心態(tài),順應(yīng)市場(chǎng),學(xué)習(xí)市場(chǎng)上有效的業(yè)務(wù)模式。旁觀銀行之所以步入如今的窘境,從來(lái)不缺資源和能力的銀行敗就敗在了思維。三方做收單,特別是二維碼,是為了做獲客、活客場(chǎng)景,而銀行做收單是為了掙錢(qián);三方的收單業(yè)務(wù)成本基于對(duì)用戶(hù)的維系和服務(wù)投入,而銀行的收單業(yè)務(wù)成本基于收單傭金和營(yíng)業(yè)貢獻(xiàn);三方在基于股權(quán)投資跑馬圈地,搶場(chǎng)景、搶用戶(hù)、搶生態(tài),而銀行在上百個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)各自為政,不顧犧牲整體利益換取部門(mén)效益和考核……可喜的是,銀行中招行、建行已逐步學(xué)會(huì)以資本為先鋒,以銀行最強(qiáng)也是最該使用的工具來(lái)營(yíng)建自有業(yè)務(wù)生態(tài)。

然后,銀行要提升收單能力,以自有收單替換三方轉(zhuǎn)接。在金融科技如此發(fā)達(dá)的今天,通過(guò)技術(shù)和平臺(tái)能夠瞬間實(shí)現(xiàn)收單業(yè)務(wù)向全球商戶(hù)的直銷(xiāo),為什么還要開(kāi)展批發(fā)業(yè)務(wù)來(lái)大幅度拉低”廠家“的收益?當(dāng)前銀行向三方綜合轉(zhuǎn)接費(fèi)率在0.1%左右(兩大三方巨頭大幅度拉低了該數(shù)值),而市場(chǎng)上商戶(hù)收單費(fèi)率大致在線下0.2%、線上0.6%,銀行轉(zhuǎn)接和自收單的收益差出了1-5倍。以個(gè)別銀行為例,其三方接口交易額是自有收單的四倍。是否可以理解成其有80%的業(yè)務(wù)以低于市場(chǎng)價(jià)很大幅度的價(jià)格賣(mài)出??jī)H一家銀行每年凈損失利潤(rùn)高達(dá)幾百億,還不算收單帶來(lái)的其他綜合價(jià)值。當(dāng)然,實(shí)現(xiàn)直銷(xiāo)還需要傳統(tǒng)了這么多年的銀行大刀闊斧地去打造和加強(qiáng)自己的科技能力,同時(shí)煥新從業(yè)人員的思維,切實(shí)地打造出符合客戶(hù)需求和體驗(yàn)的收單服務(wù)。

同時(shí),銀行要將收單作為戰(zhàn)略基礎(chǔ),將銀行資源最大程度向其傾斜和引導(dǎo)。“肥水不流外人田”。新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下,各市場(chǎng)主體都在搭建自有業(yè)務(wù)閉環(huán),都希望讓更多地用戶(hù)和業(yè)務(wù)在自有生態(tài)內(nèi)循環(huán),同時(shí)也將運(yùn)營(yíng)資源和資金最大化投入到自有或者關(guān)聯(lián)板塊。像淘寶只向支付寶開(kāi)放(近期雖有開(kāi)放給云閃付的說(shuō)法,也并沒(méi)有改變“最大化”)、京東棄用支付寶……只有銀行在爭(zhēng)先恐后地投入大量資源來(lái)支持三方綁卡,置自有收單于不顧。還有哪些市場(chǎng)主體如此高風(fēng)亮節(jié),全力支持競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手瓜分自己的市場(chǎng)?莫非當(dāng)零售金融的業(yè)務(wù)進(jìn)一步白熱化,還能指望三方來(lái)為銀行提供用戶(hù)數(shù)據(jù)?與此同時(shí),三方卻在不管渠道商死活,用低于“批發(fā)價(jià)”很多的“零售價(jià)”緊緊地將大量的核心場(chǎng)景攥在自己手里。

最后,厚積而薄發(fā)。當(dāng)銀行自有收單和生態(tài)發(fā)展形成規(guī)模,在斷了三方的通道,用戶(hù)還有的用,用的還很好的情況下,銀行才具備與三方分庭抗禮的能力和在談判桌上討價(jià)還價(jià)的權(quán)利。屆時(shí)也就無(wú)需探討“發(fā)”與“不發(fā)”,“厚積“的過(guò)程本身就是在“發(fā)”。只有在這個(gè)前提下,銀行才能從容地應(yīng)對(duì)與三方的競(jìng)與合,重奪支付市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。

還在做收單的銀行,十分之痛苦,現(xiàn)階段來(lái)自三方、來(lái)自銀聯(lián)、以及銀行內(nèi)部的機(jī)制體制的壓力都不容小覷,并還將痛苦很長(zhǎng)一段時(shí)間;不做收單的銀行,失去收單,資金源沒(méi)有了資金,通道業(yè)務(wù)也難以為繼。銀行宜早謀早斷,否則,無(wú)論監(jiān)管的“一劑猛藥”是否取得成效,銀行都在劫難逃。

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2019-01-20
銀行對(duì)第三方支付的執(zhí)迷不悟
還在做收單的銀行,十分之痛苦,現(xiàn)階段來(lái)自三方、來(lái)自銀聯(lián)、以及銀行內(nèi)部的機(jī)制體制的壓力都不容小覷,并還將痛苦很長(zhǎng)一段時(shí)間;不做收單的銀行,失去收單,資金源沒(méi)有了資金,通道業(yè)務(wù)也難以為繼。

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