最近三大運營商相繼發(fā)布了2016年年度業(yè)績報告，中國移動營收為人民幣7084億元，凈利潤1087億元，同比增長0.2%；中國電信營收3523億元，凈利潤180億元，同比下降10.2%。去除出售鐵塔一次性收入后凈利潤同比增長11.7%；中國聯(lián)通營收為2742億元，凈利潤6.25億元，同比下降94.1%。
從財務上看，中國聯(lián)通一年的凈利潤還頂不上中國移動三天的凈利潤，也頂不上中國電信半個月的凈利潤，與其他競爭對手差距十分明顯。想當初聯(lián)通曾是中移動最大的威脅，曾在多個戰(zhàn)線給移動構成強烈壓力，但聯(lián)通從可以正面和移動競爭再到淪落至此，也沒用了幾年時間，確實讓人扼腕嘆息。
聯(lián)通在電信業(yè)的每個關鍵發(fā)展期，都掌握著眾多的優(yōu)勢資源，從2G的GSM和CDMA雙牌照，3G的WCDMA牌照，4G的FDD-LTE牌照，技術上的領先優(yōu)勢，政策上的傾斜，都沒能在聯(lián)通手中變成勝勢，反而讓聯(lián)通不能在同一起跑線上和移動進行平等競爭，變成了政策優(yōu)勢依賴癥患者。原本設立中國聯(lián)通時的“打破壟斷、引入競爭、發(fā)展電信事業(yè)”的初衷并沒有實現(xiàn)，移動一家獨大的狀況在近幾年又得到相當大的強化。
聯(lián)通衰落至此的原因相當復雜，首當其沖的應是管理問題，聯(lián)通并沒有在發(fā)展過程中建立或引進一套符合其體量的先進管理體系，這是致其衰落的最大原因。2008年聯(lián)通和網通合并以后，頂層設計的缺失導致兩套管理體系并行，中下層員工在管理上處于茫然和消極狀態(tài)，人員升遷出現(xiàn)天花板，管理越來越向著有利于管理者而非公司發(fā)展長遠大計的方向行進，這極大地挫傷了底層員工的工作積極性。
大企業(yè)之間的合并，最突出問題就是在業(yè)務、管理、文化等方面進行全方位整合，聯(lián)通與網通合并后的整合目前來看是失敗的，聯(lián)通并沒有出現(xiàn)一個鐵腕人物將整合工作做到位，管理者更大程度上只能跟隨現(xiàn)狀左支右絀，喪失了求變的主動性。公司內在業(yè)務上形成利益團體，彼此之間壁壘分明，很難打破利益鏈條，但并沒有誰有能力或敢于改變這一狀況。
管理上的混亂，使聯(lián)通在3G時代錯失了利用通信技術優(yōu)勢實現(xiàn)彎道超車的最佳機會，而這是導致聯(lián)通急轉直下的最直接原因。當時聯(lián)通手握WCDMA牌照，相比移動的TD-CDMA具有無可比擬的技術優(yōu)勢，聯(lián)通沒有抓住這個機會。到了4G通信時代，聯(lián)通擁有的FDD-LTE雖然也比移動的TDD-LTE具有技術優(yōu)勢，但優(yōu)勢已經不如3G時代那么明顯。在坐擁大機會的時候沒有跟上，如今只剩下小機會了，結果如何顯而易見。
從2G到4G，聯(lián)通擁有的任何一項資源發(fā)揮出效力，都能極大縮小與移動的差距，但聯(lián)通卻很遺憾地錯失所有機會。非?？膳碌氖?，聯(lián)通擁有的技術優(yōu)勢即將成為歷史。未來的5G時代，各種通信技術將走向統(tǒng)一，不再像前幾代那樣多種技術標準并存了。而真要到了5G時代，聯(lián)通將不會再有技術領先的優(yōu)勢，那時候聯(lián)通的未來又會在哪里呢。
作為管理問題的一個延伸，極度影響用戶體驗的服務問題，已成為聯(lián)通前進道路上最大的障礙。聯(lián)通雖然大部分業(yè)務都是來自個人用戶，但或許是為了節(jié)省成本還是其他什么原因，這卻是一家不愿與用戶溝通的企業(yè)，普通用戶撥打10010客服電話，能夠獲得與真人對話的幾率是很低的，大多數(shù)時候都是并不好用的客服機器人出來與用戶對話。用戶遇到問題時需要邁過重重障礙，經歷百般推脫，最終仍無法通過客服渠道圓滿解決問題。
一線服務經理的服務意識極其淡薄，對企業(yè)大客戶極不負責任，服務態(tài)度惡劣，甚至存在和客戶爭吵的現(xiàn)象，一副你愛用不用，不用拉倒的架勢。不管你如何反感和不解，用戶并沒有多少途徑對受到的惡劣對待進行投訴。如今的聯(lián)通如同在一個玻璃罩內，任你外面風吹雨打，我自巋然不動。聯(lián)通原本的任務就是打破壟斷，如今自己卻在還沒有成為壟斷企業(yè)的同時，染上了壟斷企業(yè)病，這實在是很諷刺的一件事。
聯(lián)通在2016年實現(xiàn)2742億元的收入，僅有6.25億元的利潤，這或許可以歸結為對4G的投資拉低利潤所致，但實際情況是聯(lián)通在4G方面的投資是三家運營商中是最低的，投資4G并不是聯(lián)通利潤微薄的主要原因。聯(lián)通在對新用戶的獲取上舍得下血本，實行高額補貼政策吸引用戶入網，但在用戶合約到期后卻紛紛退網，重新申請新合約，繼續(xù)使用的比例不高，而這種狀況的出現(xiàn)又很難與其服務狀況區(qū)分開來。
聯(lián)通一直以來都希望服務高消費人群，發(fā)展高質量用戶，但聯(lián)通對于高質量用戶的理解明顯有很大偏差。高質量用戶的特點并不是損失個百八十塊也不吭聲，每月交幾百上千元費用但遇到服務問題也不來找，相反高質量用戶對于服務質量的要求更高，對于涉及自身權益方面的問題更為敏感，聯(lián)通提供質量低下的服務給那些所謂的高質量用戶，難道完全不去考慮用戶的留存情況嗎？事實上，聯(lián)通5年在網的用戶占比是很低的，用降低服務標準的方式來降低運營成本，使得聯(lián)通走上了一條飲鴆止渴的發(fā)展模式，這是其利潤越來越低的重要原因。
國家對于聯(lián)通的發(fā)展，過去是給資源，給政策，卻并沒有達到預期效果。那些資源和政策，都隨著聯(lián)通混亂的管理而被淹沒了。雖然聯(lián)通在前幾年浪費了那么多機會，但未來的混合所有制改革，或許會是聯(lián)通遇到的一個最大機會。聯(lián)通作為混合所有制改革第一批上車的企業(yè)，能通過混改理順公司發(fā)展體制，解決管理問題，打破公司內的利益壁壘，整合優(yōu)勢資源，還能引進發(fā)展5G所需的資金，未來還是有希望的。
但這個順序可千萬不能打亂，聯(lián)通混改的目的是找到一條正確的發(fā)展道路，解決內部突出問題，而不是為了引進更多資金而進行混改，在這個問題上不能本末倒置。聯(lián)通這十幾年來的發(fā)展歷程，可以被視作一個教訓，僅憑資源和政策是難以扶起一個有競爭力大企業(yè)的，內因才是主要的，有時候資源和政策還會成為絆腳石，讓企業(yè)失去自省和奮發(fā)的動力。
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