呷哺呷哺失速，湊湊突圍

如今，火鍋賽道格局大變。撈王正在沖刺上市，周師兄、巴奴等火鍋新秀不斷傳來融資消息，而海底撈與呷哺呷哺卻已經(jīng)跌落神壇。賽道正熱，頭部玩家卻遇冷，作為火鍋第一股的呷哺呷哺又該如何自處呢？

9月24日，呷哺呷哺集團董事長賀光啟在秋季新品發(fā)布會上表示，湊湊已經(jīng)成為集團第二條高增長曲線。面對營收的下滑，湊湊的業(yè)績增長給呷哺呷哺集團帶來了一絲慰藉。

被拋棄的呷哺呷哺

呷哺呷哺以吧臺式單人小火鍋的形式，解鎖了吃火鍋的新方式，又通過高性價比攻占消費者，于2014年成功上市?？v觀消費領(lǐng)域，品牌的興盛與衰敗都取決于消費者，呷哺呷哺的成與敗也由消費者決定。

一方面，呷哺呷哺客單價持續(xù)走高，喪失性價比優(yōu)勢。呷哺呷哺最初走大眾路線，定位大學生和白領(lǐng)兩大群體，人均消費僅40，價格經(jīng)濟實惠是消費者選擇呷哺呷哺的首要原因。

隨著消費升級，呷哺呷哺的客單價也持續(xù)上升。據(jù)呷哺呷哺的年報顯示，從2017到2020年，呷哺呷哺客單價從48.4元漲至62.3元。面對高客單價，消費者們不愿買單，店內(nèi)翻臺率逐年下降。數(shù)據(jù)顯示，從2017年到2020年，呷哺呷哺的翻臺率從3.3次下降至2.3次。

另一方面，火鍋賽道入局者眾多，呷哺呷哺缺乏競爭力。火鍋行業(yè)本就同質(zhì)化嚴重，口味也大同小異。而呷哺呷哺的“一人食”并不能成為品牌的核心競爭點，也不足以為消費者建立品牌認知。與此同時，新秀們以特色賣點吸引消費者，比如巴奴主打毛肚火鍋，譚鴨血主推鴨血火鍋，而呷哺呷哺在擁擠的火鍋賽道上，顯得有些平庸。

隨著呷哺呷哺的轉(zhuǎn)型升級，其定位也逐漸模糊起來，違背了大眾消費的定位。當下，消費者的選擇變得多元化，無優(yōu)勢又無特色的呷哺呷哺正在被拋棄。

分解“湊湊速度”

在發(fā)布會上，董事長賀光啟首次披露湊湊過去五年的增長數(shù)據(jù)：湊湊年營收復合增長率達280%，業(yè)內(nèi)將之稱為餐飲賽道上的“湊湊速度”。細數(shù)湊湊五年來的具體表現(xiàn)，“湊湊速度”確實值得夸贊。

一方面，湊湊實現(xiàn)營收凈利雙增長，在呷哺呷哺集團的影響力越來越高。2016年至2020年，湊湊營收分別為0.1億元、1.2億元、5.6億元、12億元、16.9億元。據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，湊湊營收達11.26億元，同比增長高達90%，占呷哺呷哺集團總收入的37%；在利潤方面，同期湊湊經(jīng)營利潤達1.32億元。

另一方面，湊湊平均每12天開一家新店，創(chuàng)下了餐飲直營門店最快的增速。目前，湊湊在全國擁有近160家餐廳，覆蓋到全國20個省份，近40個核心城市，包括北上廣深和香港地區(qū)。其董事長預測，未來三年湊湊每年計劃新開80-100家門店。

同時，湊湊目前的會員數(shù)已達700萬名，平均每家門店擁有5萬名會員。其董事長預測，在今年年底前，湊湊的會員總數(shù)有望突破1000萬名。湊湊會員數(shù)的增長可以提高消費者與品牌的粘性，進一步增強品牌影響力。

湊湊從營收能力、拓店速度以及會員增長三方面展現(xiàn)了“湊湊速度”，讓業(yè)界為其強勁的品牌勢能叫好。湊湊憑借自身穩(wěn)健的業(yè)績增長，成為呷哺呷哺集團的增長型業(yè)務。賀光啟預測，在未來三年里，湊湊的營收仍可保持30%-50%的高速復合增長率。

賽道混戰(zhàn)，湊湊閃光

新玩家不斷入局，資本頻頻出手，火鍋賽道已經(jīng)開啟混戰(zhàn)模式。在紅海之中，各路玩家奮力掙扎，湊湊又憑什么一枝獨秀？

一方面，湊湊注重顧客的消費體驗 ，從多維度提高顧客滿意度。在門店形態(tài)上，湊湊先后推出“火鍋+茶飲”和“火鍋+酒館”的形態(tài)，探索全時段經(jīng)營，拓展消費者的社交空間。其中，茶米茶占湊湊門店15%的營收。

在店面設(shè)計上，湊湊的門店采取“一店一景”的設(shè)計，即將當?shù)匚幕谌朐O(shè)計之中，拉近與消費者的距離，又通過店內(nèi)造景，為消費者留下視覺記憶點。不僅如此，湊湊還開設(shè)主題店，為消費者進一步打造聚會場景。

最為重要的是，湊湊的產(chǎn)品質(zhì)量與服務能夠與自身的高客單價相匹配。湊湊作為高端火鍋品牌，在肉類供應上選擇了與呷哺呷哺不同的供應鏈，以此來提高食材口感。同時，湊湊為顧客提供免費的鴨血和豆腐，打造自身的品牌記憶點。

另一方面，湊湊注重新品的研發(fā)和推出。湊湊背靠呷哺呷哺集團，擁有強大的研發(fā)團隊。其團隊一年菜品研發(fā)數(shù)量達600個，但推向市場的菜品僅有5%-10%。在此次的新品發(fā)布會上，湊湊就推出了蟹粉黃魚鍋、貓爪蝦滑、松阪魚糕等系列新品。推出新品也是增強用戶粘性的方法之一。

湊湊的成功邏輯并不復雜，就是在于得到了消費者的認可。湊湊通過打造品牌記憶點，建立品牌壁壘，又借助新品激起顧客的消費意愿，提高品牌競爭力。在同質(zhì)化的火鍋賽道，湊湊卻做出了差異，為消費者打造獨屬于湊湊的品牌認知。

“湊湊速度”如何保持

湊湊取得的亮眼成績讓餐飲界為之側(cè)目，但“湊湊速度”該如何保持，這似乎成了呷哺呷哺集團眼下最緊迫的問題。

一方面，呷哺呷哺集團成立設(shè)計工程公司，賦能湊湊的門店設(shè)計。湊湊在門店設(shè)計上主張“千店千面”，店面設(shè)計相似但不相同，且推出了不少主題店。根據(jù)天眼查顯示，9月17日，呷哺（上海）設(shè)計工程有限公司成立。設(shè)計工程公司的成立可以提高湊湊的門店設(shè)計水平，打造更具創(chuàng)意的門店設(shè)計，提升湊湊的品牌力。

另一方面，呷哺呷哺集團通過資源整合和完善薪酬，助力湊湊的發(fā)展。在資源整合上，呷哺呷哺集團不僅將門店開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)等資源進行整合，還通過搭建大數(shù)據(jù)平臺，整合旗下品牌的會員。這一做法不但實現(xiàn)了品牌間的資源共享，還打通了品牌間的引流渠道。

資源整合對于湊湊而言，既可以共享其他品牌資源，又能夠借助其他品牌會員所形成的私域流量來完成精準營銷，降低營銷成本。

在完善薪酬上，呷哺呷哺集團采取薪酬激勵制度。湊湊員工的薪酬與門店業(yè)績相掛鉤，研發(fā)人員則以食材成本、客戶滿意度等因素作為考核指標。這一激勵措施激發(fā)了湊湊團隊的士氣，助推湊湊的營收增長。

除了呷哺呷哺集團為湊湊提供的助力之外，湊湊還將布局海外。賀光啟透露，湊湊的海外版圖主要包括新加坡、馬來西亞、泰國、澳洲等國際華人聚集區(qū)，而湊湊的新加坡門店也將在今年春節(jié)前亮相。湊湊當前已經(jīng)進入發(fā)展期，多維度的助力能否幫助湊湊保持“湊湊速度”，我們拭目以待。

在火鍋賽道上，呷哺呷哺品牌老化，已經(jīng)顯露疲態(tài)，而湊湊卻一路狂奔，各方面均呈上升趨勢。因此，湊湊也一躍成為呷哺呷哺集團的主要營收來源之一。在未來，湊湊或許會成為呷哺呷哺集團的救命良藥。

劉曠公眾號，ID：liukuang110

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