換個(gè)角度看“菜大全”，美團(tuán)仍未逃離流量怪圈

美團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)買菜市場(chǎng)又有了新動(dòng)向。

繼年初試水直營(yíng)、7月試水自營(yíng)提貨后，美團(tuán)又悄然在北京、上海、武漢三城試點(diǎn)了一個(gè)新項(xiàng)目。

據(jù)媒體報(bào)道，這個(gè)內(nèi)部正在孵化的新項(xiàng)目名為“菜大全”，該項(xiàng)目主打菜場(chǎng)代運(yùn)營(yíng)，整合菜市場(chǎng)中各家攤販們的菜品，做品控、打包，再以獨(dú)立品牌形象入駐到外賣平臺(tái)上。

這已是美團(tuán)今年內(nèi)第三次試水互聯(lián)網(wǎng)買菜，而互聯(lián)網(wǎng)買菜作為美團(tuán)取消“無(wú)邊界”打法之后進(jìn)入的極少數(shù)領(lǐng)域，從美團(tuán)買菜上線伊始就備受外界關(guān)注。

與此同時(shí)，包括美團(tuán)、盒馬、蘇寧、京東、每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等一眾公司也聚焦在這個(gè)市場(chǎng)，一場(chǎng)圍繞買菜這個(gè)普通但高頻的便民需求之戰(zhàn)，悄然拉開。

在這其中，美團(tuán)是最受關(guān)注的一個(gè)。其策略頻繁調(diào)整，似乎還需要更多時(shí)間成本來(lái)找準(zhǔn)業(yè)務(wù)方向，至少目前這三次試水還沒有任何跑通的跡象。

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對(duì)于美團(tuán)們來(lái)說(shuō)，選擇運(yùn)營(yíng)模式是第一道關(guān)卡，直營(yíng)or平臺(tái)。

直營(yíng)模式的代表有美團(tuán)買菜、盒馬、叮咚買菜等，其重心在于全鏈條把控，特別是買手團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)的深刻洞察，公司對(duì)物流、倉(cāng)儲(chǔ)等環(huán)節(jié)的精準(zhǔn)把控。京東早期做直營(yíng)，就是押對(duì)了物流、倉(cāng)儲(chǔ)，生鮮電商也是如此，不過是將城市履約細(xì)化為社區(qū)履約，前置倉(cāng)概念的落地對(duì)生鮮直營(yíng)的意義重大。

平臺(tái)模式的代表有餓了么、京東到家、菜老包等，其核心是做B和C或者B和B之間的平臺(tái)對(duì)接，重在產(chǎn)品及運(yùn)營(yíng)，以及對(duì)兩端能力的培育。

在流量紅利枯竭階段，追求流量之上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)估計(jì)是行不通的，京東到家就是一個(gè)很好的例子。平臺(tái)模式下的生鮮電商要在兩端能力上下功夫，再輔以產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)才是正解。

模式本身沒有好壞之分，但行業(yè)內(nèi)一個(gè)普遍的觀點(diǎn)是，直營(yíng)模式容易成為流量運(yùn)營(yíng)和收割的工具，而平臺(tái)模式更容易成為行業(yè)共同發(fā)展的特征。在互聯(lián)網(wǎng)買菜這項(xiàng)業(yè)務(wù)上，美團(tuán)買菜和餓了么口碑生鮮開放平臺(tái)前期選擇的方向不同，正是平臺(tái)和自營(yíng)特征區(qū)別的最好例證。

美團(tuán)前期之所以選擇直營(yíng)模式進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)買菜，有兩點(diǎn)原因。

一是看到了叮咚買菜前置倉(cāng)模式的成功，試圖通過“復(fù)制”前置倉(cāng)的玩法，快速與叮咚買菜展開競(jìng)爭(zhēng)。這種跟隨型策略，是美團(tuán)布局生鮮市場(chǎng)的主要打法；

二是流量思維導(dǎo)向，美團(tuán)在各城市握有大量的外賣中小商戶，也有大量的終端用戶?；诖?，美團(tuán)認(rèn)為自己能憑借手中的流量“優(yōu)勢(shì)”，幫“買菜”業(yè)務(wù)找到用戶群。

目前尚不清楚美團(tuán)買菜的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，但為了加速業(yè)務(wù)拓展，美團(tuán)買菜在上海僅試點(diǎn)兩個(gè)月就進(jìn)入北京，隨后又于7月在武漢開展自營(yíng)提貨點(diǎn)試水。如此快速的拉長(zhǎng)戰(zhàn)線變換模式，符合美團(tuán)一貫的“試一試”戰(zhàn)略，但某種角度上也說(shuō)明自營(yíng)模式遇挫。

而近日傳出的菜大全試點(diǎn)消息，已經(jīng)得到美團(tuán)方面證實(shí)，這意味著在互聯(lián)網(wǎng)買菜這個(gè)項(xiàng)目上，美團(tuán)同時(shí)進(jìn)行著三種不同模式的嘗試。最初模仿叮咚買菜的前置倉(cāng)模式，在武漢模仿“呆蘿卜”開展的自提業(yè)務(wù)，這一次的菜大全則是做菜場(chǎng)代運(yùn)營(yíng)。

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從自營(yíng)到自提再到代運(yùn)營(yíng)，表面上看是美團(tuán)在一步步試錯(cuò)。按照王慧文的說(shuō)法，做得好就繼續(xù)做，做不好就砍掉。但互聯(lián)網(wǎng)買菜不同于此前的充電寶和便利店項(xiàng)目，美團(tuán)前后嘗試了三種方向，應(yīng)該不會(huì)輕易砍掉。

美團(tuán)買菜嘗試自營(yíng)遇挫，并不代表自營(yíng)模式存在問題。叮咚買菜也是前置倉(cāng)的自營(yíng)邏輯，美團(tuán)買菜的問題在于它忽視了背后的大數(shù)據(jù)玩法。

自媒體天浩觀察總結(jié)了自營(yíng)生鮮電商的兩個(gè)必須：

1、用高密度前置倉(cāng)確保成本優(yōu)化；

2、以精準(zhǔn)的用戶畫像，做好非標(biāo)品的備貨工作，以確保用戶的需求能在應(yīng)用內(nèi)得等到滿足。

如果做不到這兩點(diǎn)，用戶隨時(shí)都會(huì)跳出應(yīng)用，自己去市場(chǎng)、甚至其他平臺(tái)上消費(fèi)，從而造成用戶流失。在這些問題上，前置倉(cāng)模式的叮咚買菜、盒馬都是在最大限度的利用大數(shù)據(jù)、精準(zhǔn)測(cè)算、用戶畫像的獲取等等在解決上述問題。

美團(tuán)買菜想要“復(fù)制”前置倉(cāng)的玩法，但沒有學(xué)到精髓。自營(yíng)模式下的互聯(lián)網(wǎng)買菜，標(biāo)準(zhǔn)化改造遠(yuǎn)比餐飲困難，成本結(jié)構(gòu)難以改變，同時(shí)變動(dòng)成本和SKU也有門檻，美團(tuán)買菜急切進(jìn)入市場(chǎng)，故而忽略了算法模型的重要性，只靠補(bǔ)貼拓展市場(chǎng)。

補(bǔ)貼策略在流量紅利時(shí)代的確管用，但必須規(guī)模隨時(shí)間推移也發(fā)生增長(zhǎng)，否則就是一條腿走路，慢慢就演化成畸形。更何況，美團(tuán)整體仍處于控制虧損階段，Q2實(shí)現(xiàn)盈利的主要來(lái)源，就是通過對(duì)出行業(yè)務(wù)的成本控制。如此一來(lái)，單純靠補(bǔ)貼突破互聯(lián)網(wǎng)買菜市場(chǎng)希望渺茫。

對(duì)美團(tuán)而言，從前期的自營(yíng)到現(xiàn)在的代運(yùn)營(yíng)，這種短時(shí)間內(nèi)頻繁變化一部分原因可能來(lái)自試錯(cuò)糾正，但大部分還是因?yàn)槊缊F(tuán)對(duì)這個(gè)行業(yè)的了解洞察不夠、培育不夠。

國(guó)泰君安證券曾對(duì)自營(yíng)前置倉(cāng)的叮咚買菜盈利模型進(jìn)行過估算，得出的結(jié)論是前置倉(cāng)模式生鮮電商只要實(shí)現(xiàn)足夠大的點(diǎn)位覆蓋、足夠高的訂單量支撐，同時(shí)提高客單價(jià)，就能實(shí)現(xiàn)盈利。

從這點(diǎn)看，美團(tuán)買菜如果堅(jiān)持投入專心做自營(yíng)，是有跑通的可能，但因?yàn)檎w集團(tuán)的止損任務(wù)，美團(tuán)買菜不太可能得到太多輔助，所以遇挫也是情理之中。而且為了卡位和尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，美團(tuán)還是不會(huì)放棄這個(gè)項(xiàng)目，故而只能轉(zhuǎn)向其他模式，換一個(gè)活法。

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美團(tuán)點(diǎn)評(píng)高級(jí)總裁王慧文曾經(jīng)公開總結(jié)過閃購(gòu)業(yè)務(wù)遇到的幾大問題：貨品標(biāo)準(zhǔn)化困難，買到的菜／水果跟線上展示不一致；超市商家的低利潤(rùn)率無(wú)法覆蓋打包、分揀、配送成本；超市的吞吐能力不足；IT系統(tǒng)跟線上對(duì)接不暢。

這段總結(jié)表面上看沒有什么問題，但一深究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，王慧文口中的問題基本上不是行業(yè)公認(rèn)的困難，就是線下商戶的能力短缺，完全不談美團(tuán)自身在市場(chǎng)數(shù)字化培育和場(chǎng)景疊加上的缺失。

而這恰恰是美團(tuán)生鮮業(yè)務(wù)與餓了么口碑生鮮開放平臺(tái)的不同。

舉一個(gè)例子，專做生鮮代運(yùn)營(yíng)的菜老包，利用餓了么的后臺(tái)履約、結(jié)算、客服數(shù)據(jù)系統(tǒng)，為高頻消費(fèi)剛需實(shí)現(xiàn)了靈活的補(bǔ)貨運(yùn)作，一年中就在餓了么平臺(tái)上將線上總交易額做到了1個(gè)億以上。

菜老包之所以能夠完成快速增長(zhǎng)，正是因?yàn)轲I了么口碑在市場(chǎng)的數(shù)字化培育上摸索出一套完善的解決方案。

首先，餓了么口碑專注做平臺(tái)，輸出能力。這在商戶選擇平臺(tái)時(shí)至關(guān)重要，既做裁判員又做運(yùn)動(dòng)員的平臺(tái)，不能完全讓中小商戶放心。

其次，幫助商戶構(gòu)建的能力更豐富，比如大數(shù)據(jù)分析、用戶畫像測(cè)算等等。這補(bǔ)齊了中小商戶數(shù)字能力匱乏的缺口，也相當(dāng)于進(jìn)行了整個(gè)行業(yè)的數(shù)字化培育。

第三，餓了么口碑背后是整個(gè)阿里新零售，這種場(chǎng)景疊加的優(yōu)勢(shì)美團(tuán)并不具備。比如支付寶與生鮮的打通、高德與生鮮的結(jié)合等等，阿里擁有天然的互通流量池，在流量貴如油的今天這種優(yōu)勢(shì)更加珍貴。

相較之下，雖然美團(tuán)官方也表示要用數(shù)字化賦能和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化幫助菜市場(chǎng)升級(jí)線上經(jīng)營(yíng)，但綜合現(xiàn)實(shí)情況不得不給這句話打上一個(gè)問號(hào)。

這里的問題在于，自從去年下半年扭轉(zhuǎn)“無(wú)邊界”打法后，美團(tuán)開始審慎入局和投入新業(yè)務(wù)，這一次推出的“菜大全”屬于閃購(gòu)品牌，團(tuán)隊(duì)只有十幾個(gè)人，在上海、北京、武漢試點(diǎn)運(yùn)營(yíng)。

美團(tuán)官方對(duì)其的投入和關(guān)注程度，決定了“菜大全”的能力大小，至少?gòu)哪壳皝?lái)看這還只是個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目，與年初上線的美團(tuán)買菜無(wú)二，并行的試錯(cuò)之舉。

這就引出一種可能，缺乏數(shù)字化培育和場(chǎng)景疊加的菜大全，本質(zhì)上仍是一個(gè)流量運(yùn)營(yíng)和收割的工具，美團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)買菜上的嘗試并未脫離流量怪圈。

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總結(jié)起來(lái)，從美團(tuán)出行業(yè)務(wù)的自營(yíng)轉(zhuǎn)聚合，到生鮮業(yè)務(wù)的接連變動(dòng)，至少說(shuō)明了兩點(diǎn)：

第一，單純的流量灌溉與收割，在互聯(lián)網(wǎng)與行業(yè)結(jié)合愈發(fā)緊密的當(dāng)下，確實(shí)風(fēng)光不再。BAT都在談產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，王興也說(shuō)，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)從根本上是一個(gè)細(xì)活，要深入到傳統(tǒng)行業(yè)了解市場(chǎng)、商戶，并具備對(duì)應(yīng)的使命和能力，才能與之融合。美團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)買菜領(lǐng)域的被迫調(diào)整，大概率是還未摸清產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的玩法，所以仍舊以流量收割的方式在運(yùn)營(yíng)。

第二，相比阿里，美團(tuán)在生鮮市場(chǎng)的模仿，其實(shí)暴露了它對(duì)行業(yè)缺乏深度思考的弊端，過分注重快和慣用流量思維，導(dǎo)致創(chuàng)新能力及戰(zhàn)略定力的缺失。

當(dāng)下的美團(tuán)其實(shí)進(jìn)入了一種比較尷尬的境遇，在人口紅利時(shí)代靠流量思維取勝的辦法已經(jīng)不管用了，作為上市公司美團(tuán)要止損做業(yè)績(jī)給投資人交待。但流量驅(qū)動(dòng)已經(jīng)扎根于美團(tuán)，“創(chuàng)新”已與它無(wú)關(guān)。

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