跨境電商“二選一”，是中小商家的一道送命題

1999年出版的《NO LOGO:顛覆品牌全球統(tǒng)治》一書中，曾提到這樣一個小故事，講的是沃爾瑪如何運用規(guī)模和物流優(yōu)勢，以超低價擊垮了區(qū)域內(nèi)的眾多個體零售小商店。

這本書出版的時間正是規(guī)模經(jīng)濟、連鎖業(yè)態(tài)“風口”正旺的年代（然后馬上開始被電商取代）。

然而在規(guī)模經(jīng)濟走紅的90年代初，很多電影如1993年的《不一樣的天空》，卻在描述這個趨勢帶來的惆悵：新興連鎖快餐店、明亮高大上的大超市侵蝕著寧靜閉塞的小鎮(zhèn)生活。

與電影著重渲染的惆悵不同，現(xiàn)實的商業(yè)效益在規(guī)模經(jīng)濟之后完成了一次質(zhì)的飛躍。

這種飛躍源自沃爾瑪在供需兩側(cè)建立的一種確定性。

消費者確定沃爾瑪提供的商品價格足夠低廉，以此產(chǎn)生龐大的消費需求；供應(yīng)商確定沃爾瑪能夠提供穩(wěn)定持續(xù)的訂單，因此即便價格被壓低也會選擇與其長期合作。

后來黃崢將這種確定性用在了拼多多的身上，他在“把資本主義倒過來”一文中設(shè)想的羽絨服案例，本質(zhì)就是工廠從這個訂單里獲得了一種需求的確定性。

這種確定性可以轉(zhuǎn)變?yōu)槔蒙a(chǎn)計劃低谷進行生產(chǎn)的便利，也可以轉(zhuǎn)化為采購原材料時的篤定。工廠甚至可以把這種確定性進一步賣給上游和配套廠商，以此換取成本的進一步降低。

所以對于供給側(cè)而言，訂單和成本降低是這種確定性帶來的效益提升，并且是可以無限循環(huán)的復(fù)利游戲。

今天的跨境電商也是這種確定性的具象體現(xiàn)，以至于在所謂的“二選一”背后，其實是擺在中小商家面前的一個艱難抉擇：到底誰的“確定性”更合適？

跨境電商的“確定性”

某種程度上，SHEIN和TEMU對上游供應(yīng)商而言，都是提供“確定性”的平臺方。

但這種“確定性”不同于沃爾瑪或者國內(nèi)電商平臺，因為涉及到跨境電商，其中的諸多節(jié)點并非普通的中小商家能夠輕易化解的。

在之前的文章中我們介紹過跨境電商的兩條路線，一條是依靠亞馬遜、美客多、Lazada等電商平臺進行銷售；

另一條是通過自建平臺進行銷售，其中包含品牌屬性較強的賣家以及供應(yīng)鏈能力較強的泛品賣家。

兩條路線的本質(zhì)都是平臺方為供給側(cè)提供“確定性”，但具體操作有所不同。

第一條路線是中小商家將商品賣給第三方賣家，如華凱易佰、賽維時代、三態(tài)股份等，再由這些賣家負責在亞馬遜上銷售。這種傳統(tǒng)的制造業(yè)模式，供給側(cè)依賴平臺方的批量訂單，按著幾個月甚至半年、一年的周期去排生產(chǎn)計劃。

第二條路線則是泛品賣家搞定需求側(cè)的暴露和集中，再解決掉流通層面的諸多問題，以此來達到為供給側(cè)提供“確定性”。在這條路線中，供給側(cè)能夠打破滯后、實現(xiàn)中小規(guī)模批量的“定制生產(chǎn)”。

SHEIN就是這種“定制生產(chǎn)”的佼佼者：通過線上銷售即時感知全球消費者的喜好，后端通過數(shù)字化供應(yīng)鏈迅速調(diào)度、安排和調(diào)整生產(chǎn)，這意味著不僅是按照市場需求來做生產(chǎn)，還可以將小單快反做得更及時、周轉(zhuǎn)更快，周轉(zhuǎn)更快自然成本能更低、價格更有優(yōu)勢。

但這種模式必須有一個大前提，即必須通過前端需求集聚性的變化反推供給側(cè)的“定制生產(chǎn)”。換言之，就是先有大規(guī)模的需求才有大規(guī)模批量生產(chǎn)。

而為了產(chǎn)生大規(guī)模需求，在確保價格足夠低廉的同時，SHEIN也要保證SKU的數(shù)量和迭代速度，因此必須縮短產(chǎn)品開發(fā)流程決策鏈路，弱化主觀性，否則達不到每周4-5萬件的上新規(guī)模。

縮短產(chǎn)品開發(fā)流程決策鏈路，也就是服裝業(yè)設(shè)計-生產(chǎn)-上架-流轉(zhuǎn)的常規(guī)周期中，設(shè)計時間被高度壓縮。

所以SHEIN被廣泛詬病的知識產(chǎn)權(quán)、抄襲等問題，嚴格意義上說是其商業(yè)模式不可避免的一個弊端。

相較之下，TEMU也有上述“定制生產(chǎn)”的特征，不同之處在于，TEMU給供給側(cè)留出了足夠空間，不像SHEIN一樣完全主導(dǎo)供應(yīng)鏈。

在TEMU上，供給側(cè)的商家掌控選品和設(shè)計，這意味著根據(jù)前端數(shù)據(jù)和市場反饋可以靈活調(diào)整后端產(chǎn)線。吳曉波頻道此前在一篇文章中提到的案例，可以很好的詮釋這種模式。

來自寧波的TEMU賣家阿波，會去Ins、Facebook等海外平臺，了解流行的、受大眾認可的文化、時尚元素，然后進行微創(chuàng)新。

在同質(zhì)化趨向嚴重的平臺商品池中，這類微創(chuàng)新的產(chǎn)品一般可以在1—2月內(nèi)做到“人無我有”，對平臺具有較高的議價優(yōu)勢。

換言之，對供給側(cè)的中小商家而言，SHEIN更像蘋果管理供應(yīng)鏈的方式，給你錢、設(shè)備、人才（駐廠工程師），幫你積累生產(chǎn)環(huán)節(jié)的所有know-how，提升效率和良率，但價格也會壓到極致的低，而且還要貨比三家。

TEMU雖然也會壓價，但因為平臺承擔了一系列后端能力建設(shè)，所以賣家也容忍讓渡部分利潤，關(guān)鍵在于TEMU上供貨商仍可以自我進化，有機會擺脫制造業(yè)微笑曲線的底層角色。

供給側(cè)究竟需要什么？

“微笑曲線”理論是由宏碁集團創(chuàng)始人施振榮提出的，這個觀察高度概括了制造業(yè)的價值分配和內(nèi)部各環(huán)節(jié)的生態(tài)關(guān)系：價值最豐厚的區(qū)域應(yīng)集中在價值鏈的兩端——研發(fā)設(shè)計和營銷市場。

對于制造業(yè)企業(yè)來說，沒有研發(fā)能力就只能做代工或復(fù)制性的生產(chǎn)，賺辛苦錢。

典型如奢侈品代工，盡管奢侈品牌通常不愿意承認在中國OEM的存在，但在服裝、鞋帽、箱包等諸多消費品領(lǐng)域，OEM代工規(guī)模十分龐大。早在2009年，就已經(jīng)有60%的國際奢侈品品牌在中國進行代工生產(chǎn)。

而制造業(yè)里的OEM通常有兩條轉(zhuǎn)型路徑，其一是創(chuàng)建自主品牌。

在東莞有一家很多人都沒聽過的箱包企業(yè)順琦手袋，創(chuàng)建于1995年。主要業(yè)務(wù)是代工，客戶包括阿瑪尼、mk、fion、tory burch等國際品牌。

據(jù)說是一把手在香港買奢品的時候被柜姐攔在了門外，于是2013年就推出了自主品牌莫失Aomos。

還有一條就是做ODM（OrIGinal DesIGn Manufacturer 原始設(shè)計制造商）。

服裝行業(yè)的申州國際、華利實業(yè)；化妝品行業(yè)的諾斯貝爾、科絲美特；消費電子行業(yè)的富士康、廣達電腦，這些企業(yè)都改變了底層加工生產(chǎn)邏輯，發(fā)展成ODM代工廠。

不過在龐大的制造業(yè)中，OEM雖然典型但畢竟只有少數(shù)體量大的企業(yè)才有可能轉(zhuǎn)型成功，而更多的中小企業(yè)仍在做代工或復(fù)制性的生產(chǎn)，生存空間逐漸被擠壓。

數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局、廣東省統(tǒng)計局

以服裝產(chǎn)業(yè)為例，2015年僅廣東省一年就生產(chǎn)了65.85億件，占全國產(chǎn)量比重高達21.36%。而到2021年，產(chǎn)量下降到39.16億件，比重也滑落至16.63%。

從這個角度看，類似SHEIN這樣的平臺看上去的確是中小企業(yè)的白衣騎士。

在小單快返模式下，SHEIN根據(jù)工廠的特性不同，設(shè)置了FOB、OEM和ODM三種合作方式，分別對應(yīng)了不同的賬期、合作特點，比如針對看圖打版能力強但體量小的OEM工廠，SHEIN就安排賬期最快可周結(jié)。

通過這種靈活的合作模式和獨特的小單快返，SHEIN為旗下11個自主品牌建立了支撐每周5萬件上新速度的柔性供應(yīng)鏈，但也意味著這些工廠向上躍遷成為OBM（自有品牌制造）的空間越來越小。

如果從這點出發(fā)，家電行業(yè)從OEM轉(zhuǎn)型OBM就非常值得參考。

家電行業(yè)的代工貼牌情況曾非常普遍，比如美國品牌惠而浦，其冰箱、空調(diào)、洗衣機的生產(chǎn)工作均由海信完成；瑞典品牌伊萊克斯的冰箱代工廠是奧馬電器和美菱電器，微波爐曾由美的代工生產(chǎn)；美的集團2015年年報顯示，其國外業(yè)務(wù)收入占比38.44%。

不過家電廠商與SHEIN工廠不同的是，能夠在ODM和OEM中對海外市場的產(chǎn)品特色及需求進行深入學習和認知，并且有能力將其轉(zhuǎn)化為具有自主知識產(chǎn)權(quán)的品牌產(chǎn)品。

所以O(shè)EM不是一個產(chǎn)品的問題，更不是一個代工的問題，而是一個業(yè)態(tài)的問題，由更深層的市場體系和市場特點所決定。而到了跨境電商語境，也應(yīng)該關(guān)注，什么樣市場體系和特點能夠推動OEM轉(zhuǎn)型。

這就要從制度建設(shè)的角度深入思考。

跨境電商背后的中小企業(yè)是需要持續(xù)穩(wěn)定的訂單，還是在這些訂單之外再獲得轉(zhuǎn)型OBM的機遇和渠道。

只有從機制上、社會認識上、利益分配上實實在在導(dǎo)向真正的生產(chǎn)者、勞動者，真正導(dǎo)向小特專新，千千萬萬的中小企業(yè)才能長成大樹。

換言之，對中小商家來說，拿到確定性的同時，也能將平臺提供的確定性，轉(zhuǎn)化為自己的確定性。

讓中小制造業(yè)走到前臺

在好萊塢，有很多以實體商品為原型打造的真人/動畫電影，比如《變形金剛》背后是孩之寶、《芭比》背后是美泰、《樂高大電影》背后是樂高積木，而這些電影除了制作精良，其成功的決定性因素之一正是上述公司的產(chǎn)品在全世界都深受消費者喜歡。

但鮮有人知道的是，2012年芭比娃娃的品牌擁有者美泰曾被指控，其在中國的4家代工廠是“血汗工廠”。而類似的字眼過去也常出現(xiàn)在電子產(chǎn)業(yè)和服裝加工業(yè)。

在過去半個世紀里，以勞動密集型產(chǎn)業(yè)催生出口導(dǎo)向型經(jīng)濟，再通過政府主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)升級實現(xiàn)彎道超車，這種發(fā)展思路被稱為“東亞模式”。

這個模式下雖然誕生了四小龍和中國奇跡，但也不可避免的成為不折不扣的全世界最艱難的生存模式。

在這樣的Hard模式下，中國制造業(yè)創(chuàng)造了無與倫比的成就，但仍有值得精進的地方：產(chǎn)業(yè)鏈控制力、基礎(chǔ)研發(fā)、向附加值更高的層級轉(zhuǎn)型，在品牌和創(chuàng)新上的腳步不能停。

所以SHEIN向供應(yīng)商推行“二選一”式的排他協(xié)議，以及最近愈演愈烈的強迫甚至霸凌中小企業(yè)，是一種很危險的信號。這不是在阻礙TEMU的行業(yè)競爭，而是在阻礙中小制造企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級。

中國制造業(yè)需要支持鼓勵中小企業(yè)自主知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新，讓中小制造業(yè)走到前臺、走出包身工的歷史，而不是在新模式下淪為更慘的包身工。

參考資料

[1] 內(nèi)卷與血酬：中日韓電子產(chǎn)業(yè)搏命史，遠川研究所

[2] SHEIN：大音希聲，國海證券

[3] 從“代工為王”現(xiàn)象里，發(fā)現(xiàn)大國經(jīng)濟變遷的脈絡(luò)，周天財經(jīng)

[4] 揭秘大牌背后的中國代工廠，西寧晚報

[5] 誰在收割中國制造，巨潮WAVE

[6] 芭比娃娃代工廠被控 15宗罪 “血汗工廠”再現(xiàn)玩具業(yè)？中國貿(mào)易報

[7] 「致敬標桿」沃爾瑪：56年從未落后，礪石商業(yè)評論

[8] 從黃崢的個人公眾號里讀懂拼多多，42章經(jīng)

[9] Temu越洋記：如何在美國復(fù)制一個“拼多多”？吳曉波頻道

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